績效管理作為人力資源管理的工具和方法，對于基層煙草企業(yè)管理水平提升的重要性已為大家所認同， 與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源基礎、薪酬、培訓、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質等諸多環(huán)節(jié)是無法割裂開來的，否則，就無法真正收到實效。特別是在煙草行業(yè)進行網(wǎng)建改革以來的幾年里，基層煙草企業(yè)按照標準化管理的要求，在績效管理方面投入了很多的精力，也取得了一定的成效。根據(jù)筆者近幾年在基層企業(yè)績效管理工作實踐過程中的實踐發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)建體制改革后基層煙草企業(yè)在績效管理方面必須注意以下幾個方面的問題：

一、必須防止績效考核結果與條件的倒置

在實際的工作中，企業(yè)一般都會強調運用先進的考核手段促進員工績效的提高，然而很多基層企業(yè)管理者卻認為，績效管理無非就是傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒獎優(yōu)罰劣，而不明白績效管理的最終目的是為了什么？甚至對績效管理沒有清楚的認識和理解。顧名思義，績效管理就是 “挖掘”出企業(yè)和員工工作的績效，根本目的是通過考核等程序化管理工作手段促進績效員工工作的提高。通過幾年來的實踐證明，恰恰是因為在很多時候對績效管理的理解不全面、不系統(tǒng)甚至存在誤解，導致這項對于企業(yè)管理價值極高的工作難以收到預期的成效。其中最關鍵的一點就是真正有效的是績效管理，而不是秋后算賬式的績效考核或者績效評價，績效考核只是績效管理工作中的一個重要環(huán)節(jié)和手段，績效管理包括績效計劃、績效計劃的執(zhí)行、績效的考核、績效的反饋面談等幾個階段，這幾個階段一環(huán)扣一環(huán)，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會影響到最終的工作績效水平的提升。因此，單純通過對員工最后產(chǎn)出水平的考核是很難讓企業(yè)的績效水平得到提高，在對最后結果考核之前，必須要做好績效計劃的工作，如設置績效考核的指標、標準、程序等；在平時工作過程中，管理者要對員工工作進行指導和培訓，讓員工知道自己被考核的內容是什么；在考核結果出來之后，領導或部門負責人要與員工共同進行績效面談，分析原因、找出差距，進行績效改進，也就是通過專門的考核部門和本部門負責人對過程考核中發(fā)現(xiàn)的問題進行通報、反饋、整改，經(jīng)過這樣的一個閉合環(huán)狀績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會得到不斷的提升。管理提升是根本，績效考核僅僅是一種工作的手段和結果，決不能混淆結果與提升的關系。

二、在績效考核前必須提供充足的前提條件
　　各崗位職責分工清楚，是績效考核展開的前提條件。煙草基層企業(yè)管理同樣是一個十分復雜的綜合系統(tǒng)，各子系統(tǒng)也都是互相關聯(lián)、互為依托的。特別是縣級公司法人地位的取消轉變?yōu)閳?zhí)行主體和分公司經(jīng)營主體地位的確立，基層企業(yè)必須切實合理地根據(jù)上級企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定本企業(yè)的機構設置，按照標準化管理的要求對組織結構中每個崗位的職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明和作業(yè)指導書，在此基礎上確定企業(yè)的薪酬策略、薪資結構、員工培訓計劃等，讓每一個員工明白自己的位置職能。同時，在進行績效考核之前，領導與部門負責人、部門負責人與員工就執(zhí)行績效計劃要逐級進行不斷溝通。在這一過程中，要特別重視部門負責人與員工之間的溝通以及部門負責人對員工的監(jiān)督和指導。但現(xiàn)實的績效管理工作中這項工作往往卻是脫節(jié)的，許多企業(yè)的領導、部門負責人往往只把績效考核看作考核部門的事，一旦計劃制定完就萬事大吉，缺乏必要的溝通培訓，缺乏對本部門員工的監(jiān)督，只等績效周期結束或者年底進行評價和考核。事實上，如果沒有溝通這個階段的鋪墊，企業(yè)的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地逐級進行溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點和缺點要能夠及時交換意見，確保一級管理一級，一級對一級負責，環(huán)環(huán)相扣，不斷提升，這樣不僅有利于員工的工作能夠達到預期的目標要求，而且有利于員工和上級之間的融洽關系，有利于員工接受最終的績效評價結果。在這一階段不進行充分地溝通和交流，上級不指導下級，往往是導致企業(yè)績效管理和考核工作陷入僵局和困境的最主要原因之一?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的部門、部門負責人及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。如果在績效管理過程中，部門或企業(yè)與員工之間有了隔閡，造成了被考核者對制定的績效目標感到不合理，對管理者沒有能很好輔導其解決難題感到不滿意，對績效考核的結果感到不公平等等；這時，領導、考核者和部門負責人就需要針對這些問題與被考核者進行不斷地溝通，通過對流達成共識，以在溝通中實現(xiàn)員工和企業(yè)的績效改善。在這一階段，所有管理人員還有必要注意收集、觀察以及記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)，既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。在績效實施過程中，管理層、部門負責人與員工所進行日常溝通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是定期的，也可以是不定期的，形式可以多種多樣：如正式的工作總結講評；發(fā)放正式的信息整改反饋表；定期同員工談心；定期召開工作匯報例會；收集和記錄員工行為或結果的關鍵事件或數(shù)據(jù)；非正式的走動與即興溝通；臨時性針對問題的溝通；非正式的表揚和批評；工作空余時間的閑聊等。這種績效管理過程對于績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至處罰都是非常重要的事實依據(jù)。在必要時，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認可方能不斷理順員工的工作情緒和提升員工的工作熱情。要針對員工素質不同的實際情況，切實強化對職工的教育培訓，制訂較為系統(tǒng)的教育培訓規(guī)劃和考核機制，對員工進行網(wǎng)建崗位技能培訓，鼓勵和引導員工提高綜合素質，適應崗位需求，跟上網(wǎng)建發(fā)展步伐。同時通過職務描述、作業(yè)指導書、工作分析、薪酬設計、績效考核等方式對員工職責重新定位，建立公正客觀、突出關鍵業(yè)績指標的考評體系，形成專業(yè)的工作團隊。
　　三、必須切實把握好績效管理過程中的問題
　　績效管理考核過程中容易出現(xiàn)的問題一般有兩個方面，一類是與考核內容和標準有關的問題，另一類是與主要考核人員有關的問題。

（一）必須建立比較有針對性的考核指標體系和規(guī)范的考核標準?！　?

首先是考核內容的覆蓋面要比較寬泛。然而在績效管理考核的實際工作中，考核的內容的指標體系突出表現(xiàn)在不夠完整，不能涵蓋工作的全部內容，如關鍵績效指標有缺失等，以偏概全。因此，要正確評價真實工作績效，對各部門的考核內容要有較強的針對性，從而最大程度地確?？己私Y果的客觀性、真實性和準確性。一般來說，企業(yè)在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，具體就是日常的基礎管理指標和素質的考核內容；另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益，也就是效益指標的考核。這兩項指標既可以綜合進行考核，也可以分離進行考核，而這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免地造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。因此，要盡可能地把定性化的指標以量化的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。其次是考核標準的問題，考核標準應該根據(jù)員工的工作職能而不是按照職位進行設定。如果對考核項目設置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，考核標準大而籠統(tǒng)，考核標準與工作職能偏差較大，評價標準沒有具體的說明，就必然加大考核的隨意性?？己藰藴手杏羞^多難以衡量的因素，就難以使員工信服；這些都使考核者在打分時存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果必然使考核流于形式。
　　實際上，績效管理考核是一項非常個性化的工作。不同部門、不同發(fā)展階段和背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結果運用都不可能完全相同。即使是同企業(yè)的不同部門，在績效管理考核上也不可能千篇一律?？冃Э己伺c企業(yè)的其他系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會“死機”，正如我們在網(wǎng)建工作實踐工作中提出的專銷結合的考核體制就是一個例子，因為卷煙銷售網(wǎng)絡是一個完整的系統(tǒng)，專賣和銷售相互存依，因此專賣和銷售必然不可能相互獨立于對應的工作范疇。憑空設計一套考核方案，對絕大多數(shù)的專業(yè)管理人員來講并不是一件很難的事，但若要設計出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績效潛力的考核方案，卻決非做一兩次調研、看幾份資料就能解決。績效考核要收到績效，關鍵不在于你的考核方案多么高深，而在于一個“適”字。現(xiàn)在“適”，不等于將來“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，不定期做相應調整，才能不斷適應企業(yè)的發(fā)展。

（二）必須克服主考人在考核工作中的幾種主觀傾向。
　　在實際考核工作中發(fā)現(xiàn)，由于考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，也會造成績效考核的偏差。
　　一是暈輪效應，指由于對人的某種品質或特點有清晰的知覺、印象較深刻、突出，掩蓋了對這個人的其它品質或特點的現(xiàn)象。人看人就會產(chǎn)生暈輪效應，看見一個人突出的特點，便會忽視其它特征。這種強烈知覺的品質或特點，就象月亮形成的光環(huán)一樣，向周圍彌漫、擴散，從而掩蓋了其它品質或特點，所以也被形象地稱之為光環(huán)效應。有時候暈輪效應會對人際關系產(chǎn)生積極效應，比如你對人誠懇，那么即便你能力較差，別人對你也會非常信任，因為對方只看到你的誠懇。在考核員工績效時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響了考核結果。例如，某領導看到某員工經(jīng)常忙忙碌碌交際，八面玲瓏，對他的社交能力很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作能力和經(jīng)濟效益等綜合表現(xiàn)的考察。

二是寬嚴傾向。包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗進行判斷，主觀性過強。

三是平均傾向。也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價，造成吃大鍋飯的局面。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅動，管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助于在本部門薪酬預算時得利；原因之二是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據(jù)；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，怕得罪人，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導。

四是近因和首因效應。近因效應就是最近、最后的印象，往往是最強烈的，可以沖淡在此之前產(chǎn)生的各種因素。人們在相互交往與溝通中，第一印象的好壞往往非常重要，人們往往根據(jù)最初的印象去判斷一個人，這就是首因效應在起作用。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情況，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段進行考核。首因效應是指考核者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考核者的思維習慣有關，其考核結果并不能反映整個考核期間內員工績效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。

五是成見效應，也稱定型作用。是指考核者由于經(jīng)驗、教育、觀念、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”或“頑固”。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替企業(yè)已制定的考核標準，依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公。針對這種現(xiàn)象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關注可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實 (如工作日志等文書 )的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助于減少個人好惡所導致的考核誤差。

（三）必須恰當?shù)剡\用考核結果。
　　很多企業(yè)對績效考核工作搞得過程錯綜復雜，但是對結果的運用卻差強人意。很多管理者在觀念上認為績效考核只不過是獎罰的依據(jù)罷了，對績效考核的結果的應用缺乏明確的概念和思路?？冃Э己耸瞧髽I(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業(yè)內部管理機制有序運轉、實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標所必須的一種管理行為。具體來說，績效考核具有如下作用：人員選聘的依據(jù)、崗位調動和職位升降的標準、員工培訓的依據(jù)、薪酬和獎懲的依據(jù)等。為了保證績效考核過程公正、結果運用得當，企業(yè)應該進行如下的操作：
　　必須公開考核過程和考核結果 。績效考核結果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是企業(yè)管理科學化的客觀要求。考核評價做出以后，要及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工下一步的工作計劃。這樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，推動員工素質的提高，實現(xiàn)組織發(fā)展目標。對績效考核結果的保密，則只會起到導致員工不信任與不合作的后果。

必須設置考核申訴程序?？己松暝V產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，從制度上促進績效考核工作的合理化。處理考核申訴，一般是由專門的考核部門負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，考核部門應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據(jù)，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助；如果是企業(yè)方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，企業(yè)應當把它當作一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴是員工有問題。第三，處理考核申訴，應當把讓申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應當不斷完善考核體系；如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據(jù)并做合理的處理。形成多種評價方式相結合，逐步實現(xiàn)由定性評價向定量評價的轉變，以科學合理的評價激勵機制、薪酬分配機制、激勵鼓舞廣大員工在網(wǎng)建工作中找到充分發(fā)揮自身價值的位置。（摘自漯河煙草）