地市級商業(yè)煙草績效考核指標庫搭建需要注意的幾個問題

    績效考核是績效管理過程中的關鍵環(huán)節(jié)，績效考核指標庫是績效考核內容、標準和考核評量的依據，是整個績效管理工作的基礎和前提。鑒于地市級商業(yè)煙草績效管理的諸多特殊，針對地市級商業(yè)煙草績效考核工作的實際需求，結合自己的咨詢實踐，筆者列舉了在績效考核指標庫搭建工作中需要注意的幾個問題。

    首先，必須明確績效考評思想?？冃Э荚u思想滲透在企業(yè)績效考評的整個過程中，是對企業(yè)所處時間、空間和情景的傾向判斷，是績效考評的“方向盤”，它主要來源于企業(yè)的核心價值系統(tǒng)，如愿景、使命、核心價值觀等；管理者傾向調查有助于績效考評思想的明晰?？冃Э荚u思想反映出企業(yè)的價值判斷原則更側重戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，還是崗位職責的履行；更側重短期財務類指標，還是長期非財務類指標；更渴望激發(fā)員工的產出，還是強調流程規(guī)范。績效考評思想最好撰寫成文，由此可以延伸擴展成企業(yè)的績效管理辦法。績效考評思想隨著企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)領導人的偏好、員工素質等有所變化。

   其次，必須確定績效考核指標的框架。員工作為組織系統(tǒng)的一分子，與組織始終保持著力量的博弈，各個角度的力量形成了紛繁復雜的考核指標。搭建考核指標庫不僅需要系統(tǒng)體現(xiàn)績效考核思想，更需要一個脈絡清晰的框架結構。第一層框架可以依據員工的工作性質和崗位分類來設置，如管理類崗位、業(yè)務類崗位、操作類崗位等分指標庫（需要保證各指標計算方法的公平、一致），也可以根據指標是否共用分為個性指標、共性指標和硬性指標等，還可以分為業(yè)績類指標、態(tài)度類指標和行為類指標等。第二層框架，也是整體框架的關鍵。當前地市級煙草普遍采用平衡計分卡來對指標進行分類，需要注意的是，要運用平衡計分卡的思想，而不是生搬硬套，比如財務類指標等。第一層框架與第二層框架往往是相互交叉的，但這也正體現(xiàn)了地市級商業(yè)煙草的績效考核指標設定的復雜和困難。

   再次，考核指標庫搭建時還需要注意以下七個問題。

第一、注意把握現(xiàn)有崗位的工作內容與新的崗位職責之間的關系。新的崗位職責源于企業(yè)戰(zhàn)略確定后的組織結構的要求，源于新形勢下對崗位的重新定位，選擇新的崗位職責作為依據體現(xiàn)了“人適應崗位”的要求。

　　第二、績效考核指標的總體取舍，尤其是關鍵業(yè)績指標與一般業(yè)績指標的取舍。日常工作中，實際考核的內容可以全面反應員工的工作表現(xiàn)，但同時可能造成關鍵業(yè)績指標不夠明顯，不符合“二八原則”，也不一定能反映戰(zhàn)略要求。關鍵業(yè)績指標由戰(zhàn)略目標層層分解而得出，是員工個體努力與組織績效關系的橋梁，不論是定量還是定性指標，都可以抓住崗位績效的關鍵和核心；同時，只依靠關鍵業(yè)績指標不符合煙草嚴格規(guī)范的行業(yè)要求，也不利于日常管理。地市級商業(yè)煙草的考核指標應既包括戰(zhàn)略目標分解的關鍵績效指標，又包括反映關鍵考核內容如崗位核心職責的指標，將反映關鍵績效的個性指標與反映非關鍵績效的共性指標相結合是一種有效的辦法。指標的取舍必須與考核周期緊密結合起來（一般而言，月度強調過程性的，半年度或年度更強調結果），統(tǒng)籌考慮。同時，也要依據其關聯(lián)關系和因果關系來確定。如安全檢查這一指標可以用作月度考核，但到年度考核時就可以不用考核，而重點取安全事故等結果顯現(xiàn)類指標；而訂單部主任來說，客戶檔案管理這一指標，月度考核即可。

　　第三、績效指標在層級關系上的取舍。應與考核周期、考核的導向緊密結合起來。為了方便管理層面的工作表現(xiàn)，在月度考核中，可以簡單地由員工的實際績效表面來側面反映，可以設立能力素質類共性指標，通過關鍵事件記錄等方式來評價，同時在半年度或年度考評時提高管理類工作的考核權重。限于指標個數的考慮等，管理崗位的考核指標也應該取所轄崗位與整體組織績效直接相關的關鍵的考核指標，指標的權重也需要重新調整，某些因層級影響力遞減而關聯(lián)性不強的指標，比如許可證勘察距離準確率對專賣稽查隊員可以考核，但不適合專賣監(jiān)督管理科科長；零售戶訪查率對專賣稽查員的工作很重要，對于專賣稽查中隊長崗位可以考核（負有直接監(jiān)督責任），但它不適合用于考核專賣監(jiān)督管理科科長，畢竟它只是個過程類指標，而且在專賣監(jiān)督管理科科長的所有崗位考核指標中占據的重要性太?。挥唵螠蚀_率對訂單員的考核非常關鍵，同樣對訂單部主任也很重要，所以在訂單部主任的月度考核和年度考核中都應有此指標，但對與營銷中心經理來說，只要在年度考核中設置訂單完成率（數量和質量）就可以了，月度考核中可以不選取此類指標，畢竟訂單工作只是過程類工作。

　　第四、正確處理正職與副職的考核指標的關系。正職與副職的指標的設定應適當參照崗位說明書，二者指標的內容范圍、重點可以不一樣，可以通過權重的大小可以體現(xiàn)；對于分管工作的可以使用同一指標，但可以通過不同的考核周期考核，比如創(chuàng)新工作，對處長只是半年度或年度考核，對副處長可以實行月度考核。

　　第五、對監(jiān)察、監(jiān)督部門的績效考核，資料來源的相互制衡性不強，監(jiān)督監(jiān)督部門的需要突顯了互評的重要性；在指標的設定時，容易陷入強調其權利而非應負的義務的誤區(qū)；對監(jiān)督部門的考核應既強調過程管理，更依賴結果和成果來檢驗其工作；在扣分考核中，月度考核的計算方法應明確，對于造成資產損失、形象毀壞等的事件，避免采用極端考核，嚴重影響員工的半年度或年度績效的積極性，可以由高層領導集體決策。

　　第六、關鍵業(yè)績指標與扣分制考核打分方法?？鄯种瓶己朔椒匆詽M分為績效假設，月度考評中，根據績效表現(xiàn)只扣分，而只在年度考評時加分。這種考核打分方法的好處是方便統(tǒng)計，但同時某個崗位所列的指標越多，越不利（工作越多，錯誤會越多），這當然不利于激發(fā)人員的積極性。我們可以從總體指標個數上進行適當得平衡，如普通崗位的月度考核的個數最好控制在五個以內，部門考核控制在十個左右，半年度、年度考核時指標應更加飽滿些；另外，可以設置硬性加分指標，將員工的某月度的重大表現(xiàn)平攤到前后到幾個月的績效薪酬上，同時，將加分項目分配到半年度、年度考核中，而且以累計的方式來計算，都有助于減弱扣分制考核打分方法的弊端。

　　第七、以扣分制考核打分方法為例，在考核計算方法上，還應注意一下七個小技巧。（1）同一考核指標，既要出現(xiàn)在月度考評中，又要出現(xiàn)年度考評指標的，可以采用取加權平均分或匯總得分的方法，如亮證經營率指標；也可以采用與去年同期相比較的方法加減分，如卷煙銷量指標。（2）針對日常工作的考核，從操作簡單的角度，可以只執(zhí)行扣分。（3）盡量減少累計扣分，除非那些明令禁止的指標，如重大安全事故、薪酬規(guī)范發(fā)放等指標。（4）月度日常指標在半年度或年度考核時依據其考核權重取平均分，只適用于半年度考核的就單獨計算。（5）半年度或年度績效考評匯總統(tǒng)計，累計得分，所得分數不超過該指標的總分值。匯總統(tǒng)計相對應月度指標的半年度（年度）總得分，取平均得分，再進行折算，公式為：平均得分×半年度（年度）權重分數÷月度權重分數。（6）只在年度考評的指標，扣分額度要大。如國有資產實物管理工作，更適合年度考核，對于建立臺帳、實物盤點等工作，雖然是過程性工作，但從行業(yè)規(guī)范導向、國有資產管理工作的實際需要的角度，未完成工作的，應加大扣分。（7）行為素質、態(tài)度等定性指標，可以使用范圍分值，既可以彌補定量指標的缺憾，又有利于真實反映員工的真實的表現(xiàn)。

   最后，績效考核指標庫搭建完成后，還要對照崗位說明書進行不斷修改，同時崗位說明書也可以得到檢驗和完善。可以說，績效考核指標庫的搭建是一項絕不亞于崗位說明書編制的龐大的工程，單個地市級商業(yè)煙草公司要完成一百個左右的崗位的績效考核指標庫通常需要兩到三個月的時間，不僅耗時耗力，科學性和系統(tǒng)性也很保證，而聯(lián)合其它商業(yè)煙草公司或借助咨詢公司的專業(yè)優(yōu)勢則是不錯的理性選擇。（摘自博客）