醫(yī) 院流程是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)其基本功能的過(guò)程。醫(yī)院流程管理的目的是幫助醫(yī)院管理和優(yōu)化醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程，并從中創(chuàng)造更多的效益。事實(shí)上，醫(yī)院最常遇到由于看病流程設(shè) 置的問(wèn)題，導(dǎo)致常排隊(duì)和排長(zhǎng)隊(duì)現(xiàn)象很難扭轉(zhuǎn)，病人及家屬來(lái)回找人，急得暈頭轉(zhuǎn)向的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。而流程設(shè)置的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在醫(yī)院分工過(guò)細(xì)或就診環(huán)節(jié)多， 空間設(shè)置不合理，導(dǎo)向指示不實(shí)用，醫(yī)務(wù)人員的不確定性等等。這些問(wèn)題如果不能及時(shí)加以解決，不但會(huì)影響到醫(yī)院的服務(wù)效率和質(zhì)量，還會(huì)在很大程度上影響醫(yī)院 的整體形象。 

為此，某醫(yī)院近年來(lái)以推進(jìn)規(guī)范化管理服務(wù)為中心，以持續(xù)提高醫(yī)院績(jī)效為目的，對(duì)醫(yī)院服務(wù)流程進(jìn)行全面系統(tǒng)變革，取得了明顯的成效。 

繪制流程圖 

按照PDCA的法則，醫(yī)院從計(jì)劃開(kāi)始，將整個(gè)醫(yī)院的工作流程分為行政管理流程、醫(yī)療服務(wù)流程、后勤保障流程三部分。確定以醫(yī)療服務(wù)流程為核心，并設(shè) 計(jì)相應(yīng)的子流程。同時(shí)，建立了由十個(gè)部分組成的綜合目標(biāo)考核體系，每月進(jìn)行考核評(píng)估，每季度進(jìn)行階段性總結(jié)，并進(jìn)行考核要點(diǎn)的調(diào)整。醫(yī)院發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目開(kāi)展和 變革的過(guò)程中，員工對(duì)變革本身是沒(méi)有抵觸的，之所以出現(xiàn)一些觀望、不主動(dòng)的現(xiàn)象，是因?yàn)樗麄儾磺宄兏锏慕Y(jié)果能給他們帶來(lái)怎樣的益處。了解了這一點(diǎn)，醫(yī)院 就從提高員工的認(rèn)知入手，進(jìn)行系統(tǒng)地培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，使職工明確了醫(yī)院與目標(biāo)的差距，知道了在具體工作中為什么這樣做，明白了這樣做可以給團(tuán)隊(duì)及個(gè)人帶來(lái) 的益處，調(diào)動(dòng)了員工的積極性和主動(dòng)性。 

優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行流程再造 

近年來(lái)，醫(yī)院堅(jiān)持以病人和員工滿意為目標(biāo)，運(yùn)用現(xiàn)代管理手段，對(duì)行政、醫(yī)療、后勤三個(gè)管理流程加以改造，使院內(nèi)所有工作和院外溝通的工作形成了流暢的服務(wù)鏈。 

行政管理流程是戰(zhàn)略流程。為了滿足客戶的需求，醫(yī)院進(jìn)行了行政管理流程的調(diào)整，主要是完成了客戶服務(wù)部和人力資源部的組建?？蛻舴?wù)部負(fù)責(zé)全院的客 戶開(kāi)發(fā)、客戶管理、市場(chǎng)開(kāi)拓和忠誠(chéng)客戶群的建設(shè)。人力資源部負(fù)責(zé)將每一個(gè)職工的培訓(xùn)、發(fā)展納入計(jì)劃管理，將每一個(gè)人的思想提高、智力開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)技能的提高 納入一體化管理，使員工在感到溫暖的同時(shí)，也深感壓力的加大，提高了他們創(chuàng)新工作的積極性和主動(dòng)性。 

醫(yī)療服務(wù)流程是核心流程。在醫(yī)療服務(wù)流程上，醫(yī)院體現(xiàn)以人為本的服務(wù)理念，以病人需求和滿意為目標(biāo)，以“有效、快捷、溫馨、價(jià)實(shí)”為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。 醫(yī)院以新外科病房大樓的啟用和門診樓的裝修改造為契機(jī)，調(diào)整了門診診室的分布和住院的流程，方便了病人門急診就診，提高了住院治療的便捷程度。通過(guò)實(shí)施新 的流程，打破了現(xiàn)有醫(yī)院各處室間以職能為導(dǎo)向的工作格局,形成了一個(gè)圍繞病人，面向臨床的服務(wù)體系，使醫(yī)院各崗位之間相互協(xié)調(diào)，形成一個(gè)完善的管理體 系。 

一是門診服務(wù)流程調(diào)整：醫(yī)院將各樓層的人員分布進(jìn)行了重新的布局、調(diào)整，達(dá)到了充分利用門診樓資源的目的；建立了一卡通制度，將每一個(gè)初診病人的一 般情況錄入其中，方便病人的復(fù)診，同時(shí)也可以縮短就診的時(shí)間；在每一層中心候診廳設(shè)立掛號(hào)室和收款處，方便病人、節(jié)省就診時(shí)間；在掛號(hào)服務(wù)方面，醫(yī)院同步 開(kāi)展了網(wǎng)上和電話預(yù)約服務(wù)，根據(jù)預(yù)約的疾病不同安排相應(yīng)診室予以接診，預(yù)約量正在逐步增加；醫(yī)院運(yùn)用有關(guān)的數(shù)據(jù)測(cè)試和分析，發(fā)現(xiàn)某時(shí)段掛號(hào)、收款排隊(duì)等待 時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，部分科室某時(shí)間段就診人數(shù)偏多，有針對(duì)性地增加了掛號(hào)和收款窗口，增加了坐診醫(yī)生數(shù)，并將兩個(gè)班組合二為一，對(duì)HIS系統(tǒng)進(jìn)行了升級(jí)，對(duì)掛號(hào)、 收款不同高峰期采取更換不同界面的形式，減少了瓶頸帶來(lái)的影響。同時(shí)，在門診窗口服務(wù)科室實(shí)行彈性工作制，改進(jìn)后，患者無(wú)效等候時(shí)間縮短了，就診的路線優(yōu) 化了，全程時(shí)間縮短比率35.6%，無(wú)效等候時(shí)間縮短比率59%，診療時(shí)間縮短比率8.8%，有效緩解了病人看病難問(wèn)題，降低了病人就醫(yī)的時(shí)間成本。 

二是病房服務(wù)流程調(diào)整：針對(duì)手術(shù)病人較多，對(duì)手術(shù)室的流程進(jìn)行了規(guī)范性調(diào)整。明確規(guī)定手術(shù)開(kāi)始的時(shí)間、接送病人的時(shí)間以及麻醉準(zhǔn)備和等待時(shí)間，縮短 了病人術(shù)前等待時(shí)間，充分利用了手術(shù)室資源。同時(shí)，積極探索病房、門診一體化醫(yī)療服務(wù)模式，方便病人就診。如眼科中心的設(shè)置，充分考慮到眼疾患者的特殊 性，將掛號(hào)、收款、門診、病房、藥房實(shí)行平層服務(wù)，有效解決了因病人行走不便所帶來(lái)的困難，體現(xiàn)了人性化的服務(wù)。后勤保障流程是支持流程。 

在后勤保障流程上，醫(yī)院突出服務(wù)病人、服務(wù)臨床的宗旨，成立了三個(gè)中心來(lái)優(yōu)化流程管理，分別是：物資采購(gòu)中心、后勤保障中心和物業(yè)管理中心。由物資 采購(gòu)中心負(fù)責(zé)全院的物資采購(gòu)、定額消耗和成本管理。后勤保障中心負(fù)責(zé)全院的水、電、氣、暖的正常供應(yīng)及各項(xiàng)維修工作的按時(shí)完成。物業(yè)管理中心負(fù)責(zé)院區(qū)的安 全保衛(wèi)、衛(wèi)生綠化等工作，調(diào)整后的流程實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)與使用分離、保障與物業(yè)分離的結(jié)果，明確了責(zé)任，消除了管理上的盲區(qū)。通過(guò)建立后勤日常巡視等制度，及時(shí) 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，變“后勤”為“前勤”，從而提高后勤服務(wù)的效率。 

在流程再造的同時(shí)，醫(yī)院注重了人才的選拔，將每一個(gè)管理崗位根據(jù)其崗位職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行了描述，在全院范圍內(nèi)公開(kāi)選拔、競(jìng)爭(zhēng)上崗，把懂管理、會(huì)管理、敢管理的人放在合適的崗位上，為工作的開(kāi)展打下了良好的基礎(chǔ)。 

加強(qiáng)監(jiān)督檢查，提高管理效果 

在推行流程管理的過(guò)程中，醫(yī)院建立了一整套檢查、監(jiān)督的工作方式。主要以綜合目標(biāo)績(jī)效考核為手段，以院長(zhǎng)行政查房為補(bǔ)充，以院領(lǐng)導(dǎo)全天全程跟班調(diào)研 為結(jié)合點(diǎn)，加強(qiáng)了日常工作的貫徹執(zhí)行力度。各職能科室負(fù)責(zé)日常的考核，每周一次院長(zhǎng)行政查房，由領(lǐng)導(dǎo)班子成員和部分職能科室主任組成，負(fù)責(zé)考核被檢查科室 的具體情況以及職能科室日常的工作狀況；每月一次院領(lǐng)導(dǎo)全天全程跟班，要求每位院領(lǐng)導(dǎo)在跟班的當(dāng)天，全程了解該科室的工作流程和有關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行情況，并 加以考核。每月的考核結(jié)果與該科室的當(dāng)月績(jī)效工資掛鉤，并要求各科室根據(jù)自身的情況制訂科室內(nèi)的考核細(xì)則，科室內(nèi)的績(jī)效工資要求進(jìn)行有效的二次分配，沒(méi)有 按要求進(jìn)行的科室，停發(fā)全科下月的全部績(jī)效工資。 

自推出以上措施后，醫(yī)院注重在實(shí)踐中不斷完善和修正必要環(huán)節(jié)，根據(jù)實(shí)際操作的檢驗(yàn)，對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整，對(duì)部分需重點(diǎn)加強(qiáng)的工作的權(quán)重予以上調(diào)，以實(shí)現(xiàn) 可持續(xù)發(fā)展的要求。推行流程管理取得了明顯效果：門診病人就診無(wú)效等候時(shí)間縮短、就診路線優(yōu)化，日門診量平均提高20.1%。病人滿意度、社會(huì)美譽(yù)度均明 顯提高。