公立醫(yī)院績(jī)效管理模式比較
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發(fā)布時(shí)間:2013/11/12 12:00

公立醫(yī)院績(jī)效考核模式探討

    摘要:目前醫(yī)院績(jī)效工資分配有三種導(dǎo)向,以利潤(rùn)為導(dǎo)向、以工作量為導(dǎo)向和以工作質(zhì)量為導(dǎo)向,要維護(hù)公立醫(yī)院的公益性,就要改變以往以利潤(rùn)為導(dǎo)向的方式,轉(zhuǎn)變成以工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的分配方式,本文初步探討公立醫(yī)院績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)思路。

關(guān)鍵詞: 績(jī)效考核 平衡計(jì)分卡 360度績(jī)效評(píng)估

一、醫(yī)院績(jī)效工資分配中的三種導(dǎo)向制度

任何制度都具有導(dǎo)向性,為達(dá)到某種目的服務(wù)。所謂導(dǎo)向是該制度建立后,制度本身形成的結(jié)果導(dǎo)向員工關(guān)心什么,很少關(guān)心什么或者根本不關(guān)心什么。有什么樣 的制度,就有什么樣的員工行為,員工行為是制度導(dǎo)向的結(jié)果。醫(yī)院績(jī)效工資分配中存在三種導(dǎo)向:以利潤(rùn)為導(dǎo)向,以工作量為導(dǎo)向,以工作質(zhì)量為導(dǎo)向。

目前很多醫(yī)院績(jī)效工資分配是以利潤(rùn)為導(dǎo)向,基本的出發(fā)點(diǎn)是通過利潤(rùn)擴(kuò)大化,達(dá)到個(gè)人收入的增加,基本公式是收入-支出=分配基數(shù),這就導(dǎo)致了開藥提成, 開單提成這些我們經(jīng)常聽見的名詞。這種分配方式違反了客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律,抹殺了科室之間客觀存在的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。比如外科在治療疾病的過程中,使用的醫(yī)技手段輔助 檢查,治療設(shè)備輔助治療,住院費(fèi)用等方面遠(yuǎn)比兒科、內(nèi)科等科室多,所以形成的利潤(rùn)就高,如果僅按利潤(rùn)計(jì)算科室的績(jī)效,那么兒科、內(nèi)科等科室就不會(huì)得到具有 可比性的利潤(rùn),但是工作人員付出的辛苦和努力并不比外科少。以利潤(rùn)為導(dǎo)向的分配還導(dǎo)致了拜金主義,將醫(yī)生的行為導(dǎo)向極端利己主義。將這樣的成本核算體制搬 到公立醫(yī)院,幾乎將醫(yī)生的種種行為都和利潤(rùn)掛鉤。制度本身將醫(yī)生的行為逐步導(dǎo)向唯利是圖的境界,而不關(guān)心病人的真正需要,更不用說醫(yī)療質(zhì)量了。

以工作量為導(dǎo)向,基本出發(fā)點(diǎn)是通過增加患者的服務(wù)數(shù)量,達(dá)到個(gè)人收入的增加。典型的公式是實(shí)際工作量-基本工作量=分配基數(shù),以工作量為導(dǎo)向本質(zhì)上是將 醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)分解成各個(gè)科室的發(fā)展目標(biāo),所以極大限度的調(diào)動(dòng)了各個(gè)科室為醫(yī)院發(fā)展承擔(dān)責(zé)任,從而實(shí)現(xiàn)各科室對(duì)利潤(rùn)的關(guān)心轉(zhuǎn)變成對(duì)醫(yī)院發(fā)展的關(guān)心,對(duì)醫(yī)院 發(fā)展會(huì)產(chǎn)生極大的促進(jìn)和推動(dòng)作用。

以工作質(zhì)量為導(dǎo)向,前提條件是醫(yī)院工作量飽滿,醫(yī)療資源得到充分利用??己说膬?nèi)容以工作質(zhì)量為主,以工作量為輔??己藘?nèi)容強(qiáng)調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量等方面,導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量。

新醫(yī)改明確提出公立醫(yī)院改革的核心是正確處理國(guó)家、醫(yī)院和人民群眾之間的利益關(guān)系,既要維護(hù)公立醫(yī)院的公益性,又要調(diào)動(dòng)醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的積極性,把主要 精力投入到增加和改善醫(yī)療服務(wù)上來,實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得,過去那種將醫(yī)務(wù)人員收入與服務(wù)收費(fèi)掛鉤、收入分成的辦法必須糾正。那么,績(jī)效工資分配制度必 須改變以往以利潤(rùn)為導(dǎo)向的方式,轉(zhuǎn)變成以工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的分配方式,在設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度的時(shí)候要充分考慮到工作量和工作質(zhì)量在考核中所占的比重。

二、績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)

確定以工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的績(jī)效考核制度,降低收減支部分在績(jī)效工資分配分配基數(shù)中的比例,加入工作量和工作質(zhì)量的考核權(quán)重,可以借鑒平衡計(jì)分卡的原理來設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。

平衡計(jì)分卡的框架體系包括四個(gè)部分:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng),其中財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個(gè)結(jié)果指標(biāo),其他三個(gè)指標(biāo)是推動(dòng)財(cái)務(wù)結(jié)果的前置指標(biāo),也稱驅(qū)動(dòng)指 標(biāo)。財(cái)務(wù)衡量指標(biāo),說明已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果,同時(shí),平衡計(jì)分卡通過對(duì)顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量 指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的流程是:以財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這四個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ),開發(fā)出包含有關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)的公司平衡計(jì)分卡,再把這些指 標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)員工。其核心思想在于:企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí),持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程,獲得最大化的客戶滿意,才能夠獲得不凡的財(cái) 務(wù)收益。

醫(yī)院建立平衡計(jì)分卡,財(cái)務(wù)維度就是我們以往收入減支出的部分,降低這部分比例,顧客維度可以設(shè)計(jì)如病人滿意度、門診工作 量、投訴、差錯(cuò)、事故與賠償?shù)确矫娴闹笜?biāo),內(nèi)部流程維度可以設(shè)計(jì)醫(yī)療質(zhì)量、院感質(zhì)量、甲級(jí)病歷、護(hù)理質(zhì)量、合理用藥、出院病人平均住院日等指標(biāo),學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 維度可以設(shè)計(jì)科研教學(xué)、員工成長(zhǎng)等指標(biāo)。這樣就改變以往單純以收入減支出為全部分配基數(shù)的考核辦法,顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的維度體現(xiàn)了工作量和工作質(zhì) 量的導(dǎo)向。

360度績(jī)效評(píng)估法是對(duì)一般和中層管理人員評(píng)估考核應(yīng)用廣泛的一個(gè)方法。它包括直接上級(jí)、間接上級(jí)、同級(jí)、下屬和自己的 評(píng)估。在360度評(píng)估中,不同評(píng)估者都從各自的工作角度,考察和評(píng)定被評(píng)估者,因而評(píng)估的結(jié)果反映了員工在不同場(chǎng)景、不同方面的行為特征和業(yè)績(jī),綜合這些 評(píng)估結(jié)果能夠?qū)T工進(jìn)行較全面、客觀的評(píng)價(jià)。360度績(jī)效評(píng)估法評(píng)估方法比較簡(jiǎn)單,可操作性強(qiáng),多方參與評(píng)估,使評(píng)估更具民主性。

    醫(yī)院對(duì)員工的考核可以實(shí)行360度績(jī)效評(píng)估法,通過直接上級(jí)、間接上級(jí)(主要是人事部門和醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo))、同級(jí)、下屬和自己進(jìn)行全方位的評(píng)估,評(píng)估的指標(biāo) 可以從三個(gè)方面考慮:工作態(tài)度、工作能力、行為結(jié)果,在這三個(gè)指標(biāo)下再分解成幾個(gè)小指標(biāo),如工作態(tài)度可以包括缺勤情況,任務(wù)完成的速度、質(zhì)量,對(duì)病人的態(tài) 度、科研積極性、學(xué)習(xí)培訓(xùn)的參與性等方面,工作能力主要是考察高層次人才的專業(yè)水平和技能,以及作為科室主任等領(lǐng)導(dǎo)的各種管理能力,行為結(jié)果包括科室業(yè) 績(jī)、接診病人數(shù)、治愈率和科研成果等方面的量化指標(biāo)。

總之要充分發(fā)揮績(jī)效工資分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用,要進(jìn)一步完善內(nèi)部考核制度,根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn),實(shí)行分類考核。根據(jù)考核結(jié)果,在分配中堅(jiān)持多勞多得,優(yōu)績(jī)優(yōu)酬,重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績(jī)的工作人員傾斜。