淺析國外醫(yī)療質(zhì)量管理
提供者:配置組
發(fā)布時間:2010/06/23 12:00
隨著現(xiàn)代醫(yī)學和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展、社會綜合期望值的增高、人口老齡化及眾多現(xiàn)代公共衛(wèi)生問題的出現(xiàn)、導致醫(yī)療衛(wèi)生資源的供求關(guān)系日趨緊張。如何科學、合理、客觀、有效地利用現(xiàn)有醫(yī)療資源解決諸多衛(wèi)生問題是整個醫(yī)學界面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。醫(yī)療環(huán)境越是具有競爭性,分享有限資源的要求就越大。只有在政府宏觀管理的正確指導下,通過最大限度地滿足患者(顧客)的需求,才可能有效地對應醫(yī)療環(huán)境中供需雙方之間的各種不穩(wěn)定因素,尋求健康穩(wěn)定的發(fā)展。本文嘗試通過淺析國外醫(yī)療質(zhì)量管理,達到觸類旁通之目的、推動國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的進步。l 醫(yī)療質(zhì)量管理的流行趨勢 醫(yī)院企業(yè)化經(jīng)營是時代趨勢,不論是營利性或非有利性醫(yī)院、公立或財團法人醫(yī)院,企業(yè)化經(jīng)營是根本之道。醫(yī)院應隸屬于服務性的企業(yè)團體、患者及其家屬、社會人士是我們的服務對象(顧客)。最大限度滿足顧客的需求是企業(yè)化經(jīng)營的基本目標。醫(yī)療市場的有序運作需要加強政府管理和利用市場機制的雙重調(diào)節(jié),引進市場機制和加強政府干預,使兩股力量在各自有效的層面上均衡的發(fā)揮作用,提供最大效率和功能服務于民眾。
1.1 新普遍主義的興起
1.1.1 政府能力與市場機制的局限性 大多數(shù)福利國家認為"健康權(quán)"與"生存權(quán)"是公民的基本權(quán)利,一個有作為的政府應有效承擔起照顧好公民的責任:這種觀念和想法影響了歐洲許多國家的醫(yī)療施政理念與制定法規(guī)政策,也塑造了今日許多歐洲國家的衛(wèi)生醫(yī)療體系。其不足之處在于沒有認識到"資源限制"與"政府限制"兩者之間的平衡點,以從政府機構(gòu)和社會的有限醫(yī)療保障能力將永遠不可能滿足公民無窮的需求欲望,即使高度發(fā)達國家也不可能有巨大的支撐能力,滿足所有公民的事事要求。 市場機制雖然可以使醫(yī)療資源運用達到最大化,但在基本人權(quán)保障方面會產(chǎn)生令人無法忍受的不公平性。醫(yī)療服務是一個國家社會安全與福利施政的重要部分,高齡、貧窮、弱勢民眾由于受"財務支付能力"的限制,將被摒棄于醫(yī)療服務市場之外,導致看病或接受醫(yī)療服務成為有錢人的權(quán)利,形成社會、國家的不安定因素。
1.1.2 新普遍主義 基于市場機制的不公平性與政府財政支撐力的限制,WHO在1999年的年報中積極倡導"新普遍主義"的醫(yī)療服務概念,強調(diào)政府領(lǐng)導整個國家醫(yī)療衛(wèi)生服務體系的重要性,以及承擔醫(yī)療衛(wèi)生服務的財務籌措與解決困難問題的責任。 新普遍主義的核心理念與通則:(1)所有人都擁有接受醫(yī)療服務的資格,具有強迫性;(2)每個人都能夠獲得"普遍性保障",但并非每一種醫(yī)療服務都在保障范疇之內(nèi)。(3)醫(yī)療費用不應由患者全部承擔。(4)醫(yī)療機構(gòu)提供的服務應達到一定的品質(zhì)標準,醫(yī)療服務可來源于各種不同類型的醫(yī)療機構(gòu),所有權(quán)屬性并不重要。
1.2 醫(yī)療機構(gòu)的管理理念 不同醫(yī)院形成不同的資源結(jié)合體。競爭的有利條件源于:其它醫(yī)療機構(gòu)不能效仿并且不存在替代品的有經(jīng)濟發(fā)展價值的資源。醫(yī)療機構(gòu)的行業(yè)管理,不僅是一些工具、機構(gòu)和程序的組合,更要求有文化和有領(lǐng)導理念方面的互補,有些"財富"是難以速成模擬的。先進文化可以改變一個人的行為方式,規(guī)范做事原則,奠定良好的發(fā)展態(tài)勢,得到預期結(jié)果,這就是績效價值。
1.2.1 使命與愿景 使命是醫(yī)療機構(gòu)存在的目的,醫(yī)療機構(gòu)就是為了實踐其使命而存在的。醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)營管理者必須讓每一位成員都了解并認可共同的使命,在行為過程中產(chǎn)生凝聚力,共同做出奉獻。 使命感是一個整體的靈魂,靠著使命的引導,反饋社會需要和環(huán)境變化。作為醫(yī)療機構(gòu)的管理者,不能只是依靠"利益動機"的趨向作用,而是要靠"使命"的凝聚與引導力,來爭取全體員工的認同與擁護,調(diào)動醫(yī)療機構(gòu)發(fā)揮最大潛能,才能不斷克服難關(guān),持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。 愿景是醫(yī)療機構(gòu)對于未來的憧憬,是期望未來可以達到的位點。愿景不是一種神奇之說,是根據(jù)外部環(huán)境變化與組織內(nèi)部能力,在清晰思考之后擬定的發(fā)展方向。成功的管理者必須為組織建立起正確的愿景,使其產(chǎn)生動力、激發(fā)員工的志趣,在眾志成城的努力之下,安度瞬息萬變的外部環(huán)境,實現(xiàn)組織愿景。
1.2.2 策略 醫(yī)療市場變化莫測、不確定因素層出不窮,經(jīng)營管理者絕不可靠等待或憑感覺行事,應該在浩瀚的信息流中,辯清虛實,經(jīng)過分析去偽存真,優(yōu)化策略,在競爭者尚未摸清狀況之前,掌握先機,先人為主,占領(lǐng)制高點。 策略是實踐使命與愿景的核心,策略需要轉(zhuǎn)化為實際行動,才能獲得成果,行動是策略的根本。策略的準確實施可以將組織機構(gòu)內(nèi)各部門與所有成員,以共同的目的與價值觀聯(lián)系在一起,維護共同的使命,為實現(xiàn)愿景而不懈努力。 面對逐步放開的醫(yī)療市場和面臨激烈競爭的醫(yī)療環(huán)境,醫(yī)療機構(gòu)的成功與否將取決于現(xiàn)代經(jīng)營理念,取決于質(zhì)量、服務與管理是否能滿足顧客及來之全社會的需求。
1.2.3 運作效率與臨床效益 早期,醫(yī)療機構(gòu)的外部環(huán)境相對寬松,只要能夠提升運作效率、降低成本,生存并不是一件困難的事。時過境遷,現(xiàn)在醫(yī)療機構(gòu)所面對的醫(yī)療環(huán)境與過去已大相徑庭,提升效率與降低成本只是必要條件而不是充分條件。"把事情做好"并不能保證成功,好的運作效率只是成功的基本條件,"把事情作對"再"把事情做好",才是能否真正成功的關(guān)鍵。為保證醫(yī)療機構(gòu)的良性運營,經(jīng)營管理者必須特別關(guān)注醫(yī)療的效益性。論量計酬的支付方式使管理者并未太多注意臨床效益,因此在經(jīng)濟利益誘使下,只要有"醫(yī)療處置"就會帶來收入,然而,隨著前瞻性支付制度的推廣應用,在醫(yī)療費用給付固定的前提下,檢查、檢驗或手術(shù)等醫(yī)療處置不再是一種收益而是成本,每增加一項醫(yī)療處置,都會使醫(yī)療機構(gòu)的成本增加、利潤降低。在這種背景條件下,經(jīng)營管理者及員工才開始重視與關(guān)心臨床效益(質(zhì)量),質(zhì)量效益變得至關(guān)重要。 為保證醫(yī)療質(zhì)量,提高臨床效益,不少國家的醫(yī)療機構(gòu)都早已開始引進、應用臨床路徑或臨床準則的概念,將疾病別醫(yī)療服務標準化,以減少發(fā)生變異。臨床路徑是一種既可保證醫(yī)療質(zhì)量,又可降低醫(yī)療成本的醫(yī)療管理方法,已逐漸成為醫(yī)療規(guī)范化管理中一種應用最廣泛的質(zhì)量效益型醫(yī)療管理模式。
1.2.4 品牌效益與經(jīng)營 品牌是一個名稱、名詞、標記、符號或設(shè)計,或是它們的組合,其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務,并使之同競爭者的產(chǎn)品和勞務區(qū)別開來。醫(yī)療服務具有高度的專業(yè)性,產(chǎn)品常常不具可視性、也難以觸摸到,如何讓醫(yī)療服務從"無形"化為"有形",讓"不可見"成為"可見",品牌經(jīng)營是極其重要的。 品牌是一項無形資產(chǎn)。作為一項資產(chǎn),品牌應小心加以管理,以避免資產(chǎn)貶值,要維持并不斷提高品牌的知曉度、可察覺質(zhì)量、積極的品牌聯(lián)想等。這需要持續(xù)不斷地進行研究和開發(fā)性投資,推祟技巧性廣告、互利交換和改進醫(yī)療服務質(zhì)量等措施。 醫(yī)療機構(gòu)要在醫(yī)療市場中維持領(lǐng)導品牌形象,應該注意以下幾個關(guān)鍵因素:(1)開發(fā)大眾市場,快速達到規(guī)模經(jīng)濟,積累實際經(jīng)驗,相對比較容易成功;(2)經(jīng)營管理者執(zhí)著追求目標,將成功寄希望于點點滴滴的執(zhí)行、改善與創(chuàng)新意識的積累與沉淀。在漫長的過程中,組織者的信心、毅力與執(zhí)著是最為重要的支柱;(3)樹立長期投資的決心:維持良好的品牌形象,取得領(lǐng)導品牌地位,需要有洞悉未來的真知灼見與長期投資的信念;(4)堅持研究、不斷創(chuàng)新:醫(yī)學知識與技術(shù)進步神速,稍不留意就會落伍,被環(huán)境所淘汰。要維持醫(yī)療機構(gòu)的品牌不敗,必須不斷提升醫(yī)療技術(shù)水平與服務品質(zhì),(5)以既有優(yōu)勢發(fā)揮杠桿作用:從已有的基礎(chǔ)出發(fā),遠比從頭開始要經(jīng)濟得多。如果在醫(yī)療市場已經(jīng)得到消費者的肯定,那么一定要善用既有的資源,發(fā)揮杠桿作用向其它的相關(guān)領(lǐng)域延伸。
2 醫(yī)療質(zhì)量管理的理論基礎(chǔ) 戴明(w.Edwards.Deming)博士是世界著名的質(zhì)量管理專家,他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻享譽全球。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者,戴明學說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。其主要觀點"十四要點"成為20世紀全面質(zhì)量管理(total quality management TQM)重要理論基礎(chǔ)。
2.1 戴明的"十四要點"(1982年) (1)為改善產(chǎn)品和服務質(zhì)量確立堅定的目標;(2)采用新的質(zhì)量哲學觀;(3)停止對大規(guī)模檢查的依賴;(4)停止單純靠價格簽論獎賞的做法;(5)堅定不移地改善生產(chǎn)和服務系統(tǒng);(6)開創(chuàng)現(xiàn)代崗位培訓方法;(7)創(chuàng)立現(xiàn)代監(jiān)控手段;(8)消除恐懼;(9)消除職員間的隔閡;(10)揚棄教條式的口號及標語;(11)取消工作標準和數(shù)量定額;(12)消除妨礙基層員工工作順暢的因素;(13)制定一個充滿生機的教育培訓計劃;(14)創(chuàng)造一個每天都推動以上13點的高層管理結(jié)構(gòu)。
2.2 戴明環(huán) 戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念,故又稱"戴明環(huán)"。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序,在質(zhì)量管理中得到了廣泛應用。 P(Plan):計劃,包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定: D(do):執(zhí)行,具體運作,實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容; C(check):檢查,總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果,分清哪些對了,哪些錯了,明確效果,找出問題; A(action):行動或處理,對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理,成功的經(jīng)驗加以肯定,并予以標準化,或制定作業(yè)指導書,便于以后工作時遵循;對于失敗的教訓也要總結(jié),以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題,應提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。
2.3 核心概括 戴明學說反映了質(zhì)量管理的全面性,說明了改善質(zhì)量管理并不是個別部門的事,而是需要由最高管理層領(lǐng)導和推動才可奏效。其核心內(nèi)容可概括為:(1)高層管理的決心與參與;(2)群策群力的團隊精神;(3)通過教育來提高質(zhì)量意識;(4)質(zhì)量改良的技術(shù)訓練,(5)制定衡量質(zhì)量的尺度標準,(6)對質(zhì)量成本的分析與認識;(7)不斷改進活動,(8)各級員工的參與。 戴明博士有一句頗富哲理的名言:"質(zhì)量無須驚人之舉。"他平實的見解和驕人的成就之所以受到重視和尊重,是因為若能系統(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動,幾乎可以肯定在全面質(zhì)量管理上就能夠取得成功。
3 如何實施醫(yī)療的全面質(zhì)量管理 戴明博士的全面質(zhì)量管理是眾多企業(yè)變革理論中的一種,其最終目的在于不斷地追求卓越、超越卓越,在企業(yè)體制內(nèi)進行一場永無止境的變革。對于醫(yī)療機構(gòu)而言,通過全面質(zhì)量管理可以強化行政效率、改善服務態(tài)度、提升醫(yī)療品質(zhì)、美化整體環(huán)境。 質(zhì)量管理之路是漫長的,不要企望一夜之間的突變,但是回報肯定會與努力成正比。改進不是一件一勞永逸的事情,管理階層的天職在于持續(xù)不斷地、恒久地進行改善。醫(yī)療的全面質(zhì)量管理實施能否成功,關(guān)鍵在于"小兵立大功"--基層員工的全體參與。結(jié)合眾人的智慧為團體的智慧,組織基層相關(guān)小組共同討論具體問題,運用魚骨圖等管理學工具繪出全貌,經(jīng)過統(tǒng)計處理找出病因,擒賊擒首,解決方案要致力于以最小的投入達到最大的利益,以一個小小的行動達到持續(xù)全面的重大改善。 醫(yī)院的全面質(zhì)量管理(TQM)可分為3個層次:最高層是在全院推動TQM;中間層是針對某個科室來推動TQM;最低層是面對某個工作項目來推動TQM。