這次蘇州醫(yī)改中，將要成立的醫(yī)院管理中心管轄下的醫(yī)院融資方式，引起了很大的興趣。政府收回流動(dòng)資產(chǎn)，醫(yī)院保留固定資產(chǎn)、管理人員出資作為日常運(yùn)轉(zhuǎn)資金的方案，也讓業(yè)界產(chǎn)生醫(yī)院可能走向股份制的猜測。盡管這種形式在法律上存在著不妥之處，但接受采訪的律師私下里也曾透露，如果這樣的做法得到政府的認(rèn)可，很難說它不會(huì)成為下一步變革的一種鋪墊，甚至是一個(gè)必要的步驟。
　　復(fù)旦大學(xué)世界經(jīng)濟(jì)研究所所長華民教授眼光非常精準(zhǔn)，他一語解開人們的疑惑：國有醫(yī)院的公益性質(zhì)決定了它不能搞股份制，蘇州醫(yī)改如果是意在分化出一部分民營醫(yī)院這個(gè)目標(biāo)，那也是選擇了一條并不妥當(dāng)、甚或是錯(cuò)誤的道路。公立和私營醫(yī)院必須截然分開
　　而試圖從產(chǎn)權(quán)入手的南京醫(yī)改，在國有資本大規(guī)模推出的同時(shí)，也沒忘堅(jiān)持一個(gè)前提，那就是政府必須舉辦一些精神病、傳染病、婦幼保健等公益性的醫(yī)院。盡管南京改革在途徑上和只達(dá)到運(yùn)行機(jī)制層面的蘇州改革有著很大的差別，但一個(gè)不容否認(rèn)的事實(shí)是，南京改革的終極結(jié)果，也同樣顯示出醫(yī)院將分化為公立和私營兩大陣營的端倪。
　　事實(shí)上，這也正是一些發(fā)達(dá)國家醫(yī)療機(jī)構(gòu)體系的現(xiàn)狀。華民教授特別提到了美國，為此記者查閱了有關(guān)資料。
　　據(jù)介紹，美國醫(yī)院根據(jù)所有制形式可劃分為非盈利性所有制和盈利性所有制醫(yī)院
　　非盈利性醫(yī)院多由政府或慈善組織建立，常由理事會(huì)進(jìn)行經(jīng)營，他們是醫(yī)院行政官、醫(yī)師和社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者的代表。理事會(huì)和行政官們負(fù)責(zé)滿足社區(qū)的地方性需求。非盈利性醫(yī)院不用繳納聯(lián)邦或州政府征收的稅，但應(yīng)為所在社區(qū)提供一定量的慈善服務(wù)。所有社區(qū)醫(yī)院的五分之三是非盈利性私立醫(yī)院，它們提供了全國70％的醫(yī)院床位，73％的住院和門診醫(yī)療服務(wù)。
　　一般來說，非盈利性醫(yī)院收治更多的是貧困病人，參與的教學(xué)和科研活動(dòng)也更多。它們所提供的高成本、無利可圖的服務(wù)也更多，如新生兒監(jiān)護(hù)、移植手術(shù)、創(chuàng)傷中心等。這種醫(yī)院更多情況下是建立在社區(qū)較低收入?yún)^(qū)域，也更多地為本社區(qū)提供服務(wù)。
　　與此相對(duì)，盈利性醫(yī)院多系企業(yè)或個(gè)人投資性醫(yī)院。醫(yī)院的首席執(zhí)行官由持股者進(jìn)行選舉。盈利性醫(yī)院必須于每個(gè)季度就財(cái)政狀況向其持股人作出交代。因此，這些醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)面臨更大的壓力。從另一方面講，對(duì)所獲取的利潤可以自主進(jìn)行分配，其中包括給予管理層和雇員優(yōu)先認(rèn)股權(quán)和給持股者分紅。
　　近年來，美國盈利性醫(yī)院的數(shù)量和規(guī)模都在增加，盈利性醫(yī)院占了社區(qū)醫(yī)院的14％，所提供的床位和住院、門診服務(wù)分別占12％、11％和8％。盈利性醫(yī)院系統(tǒng)的發(fā)展范例：哥倫比亞衛(wèi)生保健公司10年前成立時(shí)的投資額為25萬美元，如今已成為全美第七大雇用者，是世界上最大的衛(wèi)生保健系統(tǒng)，擁有203家醫(yī)院，市場價(jià)值超過200億美元。
　　盈利性醫(yī)院聲稱，其機(jī)構(gòu)之所以能在盈利的同時(shí)保證質(zhì)量水準(zhǔn)不降低，是因?yàn)槠浣?jīng)營效率要大于非盈利性醫(yī)院。此外，投資者擁有的系統(tǒng)因具備快速融資的能力而往往首先對(duì)諸如人口轉(zhuǎn)移等戰(zhàn)略機(jī)遇作出反應(yīng)。它們表明，擁有管理專家，應(yīng)用現(xiàn)代管理技術(shù)，建成成本積余，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，團(tuán)體采購等主要因素使得它們能夠在不影響質(zhì)量的前提下控制費(fèi)用。
　　美國的醫(yī)院在組織管理體制上大多數(shù)實(shí)行董事會(huì)。董事會(huì)是醫(yī)院的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事長為義務(wù)服務(wù)者，由醫(yī)院所在地社區(qū)選舉產(chǎn)生，董事會(huì)成員一般任期為2至3年，可以連任，在選舉董事會(huì)成員時(shí)一般要考慮到各種特殊能力或技能，例如法律、財(cái)務(wù)、基金籌集和政治等多方面。醫(yī)院院長由董事會(huì)任命，通常院長也是董事會(huì)成員。凡不設(shè)董事會(huì)的醫(yī)院，院長直接由醫(yī)院職工民主選舉產(chǎn)生。
　　醫(yī)院設(shè)立管理委員會(huì)，有兩個(gè)執(zhí)行委員會(huì)：醫(yī)療執(zhí)委會(huì)和行政執(zhí)委會(huì)。在中國醫(yī)改最感棘手的人事制度上，美國的醫(yī)院全部實(shí)行公開招聘、逐級(jí)雇傭辦法。除一些政府醫(yī)院外，醫(yī)師通常不是醫(yī)院的雇員，醫(yī)院各醫(yī)療部門的負(fù)責(zé)人必須由全體醫(yī)務(wù)人員從醫(yī)師中選舉產(chǎn)生，醫(yī)師在醫(yī)療工作中具有的職權(quán)范圍由院務(wù)會(huì)提出，交董事會(huì)批準(zhǔn)
　　一個(gè)社會(huì)的醫(yī)療體系是一個(gè)龐大的分工協(xié)作的系統(tǒng)。據(jù)去過國外考察的業(yè)內(nèi)資深人士介紹，隨著醫(yī)院集團(tuán)的興起，美國的醫(yī)院管理社會(huì)化更加明顯。一方面醫(yī)院的功能從以“診療為中心”擴(kuò)展到提供預(yù)防保健、社區(qū)基礎(chǔ)醫(yī)療、康復(fù)、家庭護(hù)理等多種服務(wù)，不斷向社會(huì)延伸。另一方面，醫(yī)院的人事、后勤等管理全部實(shí)行社會(huì)化，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及其他管理人員由醫(yī)院集團(tuán)總部聘任，醫(yī)技人員聘用要根據(jù)醫(yī)院的經(jīng)費(fèi)預(yù)算而定，醫(yī)師以年薪支付，護(hù)士、勤雜人員均按小時(shí)支付。醫(yī)師的管理培訓(xùn)、權(quán)宜等均由醫(yī)師集團(tuán)(協(xié)會(huì))管理，護(hù)士由護(hù)士工會(huì)協(xié)調(diào)，藥材由醫(yī)藥公司承擔(dān)，甚至一些特殊的診療檢查設(shè)備也開始獨(dú)立于醫(yī)院，如幾個(gè)醫(yī)師可以合股購買醫(yī)療設(shè)備，成立一個(gè)檢查中心，面向社會(huì)服務(wù)。
　　專家認(rèn)為，美國醫(yī)院改革的重點(diǎn)和成效，對(duì)探討和研究中國城市醫(yī)院改革的方向、思路和策略，會(huì)有一定的啟示。隨著中國衛(wèi)生系統(tǒng)改革的深入，我們也必定能破解所面臨的難題，讓國人享受到更好的醫(yī)療服務(wù)。