醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)決定著醫(yī)院的功能，建立命令統(tǒng)一、分工負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)對(duì)等、目標(biāo)明確、管理可控、寬度適宜、結(jié)構(gòu)扁平、氣氛和諧、機(jī)動(dòng)靈活的組織是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)代化的基本要求。探討醫(yī)院組織設(shè)計(jì)原則對(duì)于建立現(xiàn)代的醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)有著非常重要的意義。組織設(shè)計(jì)原則可分為兩類，一類是古典組織設(shè)計(jì)原則，具有責(zé)任明確、指揮統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對(duì)等、專業(yè)分工等優(yōu)點(diǎn)，但存在著制約人的主觀能動(dòng)性、壓抑個(gè)性、應(yīng)變能力差、權(quán)力過分集中、信息傳遞速度慢等缺點(diǎn)。一類是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則，現(xiàn)代組織理論為解決古典組織理論存在的問題提供了科學(xué)依據(jù)。本文綜合了古典組織和現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則各自的優(yōu)勢(shì)，從勞動(dòng)分工、統(tǒng)一指揮、職權(quán)與職責(zé)、管理跨度、部門化幾個(gè)方面闡述了醫(yī)院組織設(shè)計(jì)的基本原則。  
    辯證法認(rèn)為，結(jié)構(gòu)對(duì)于系統(tǒng)功能的決定作用最為直接和根本。我國現(xiàn)行的醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，從產(chǎn)生到現(xiàn)在還沒有發(fā)生過根本性變革，它嚴(yán)重制約了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者和員工發(fā)揮能動(dòng)性。醫(yī)院只有建立起適合醫(yī)院特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)，才能發(fā)揮自組織的作用，在變化的環(huán)境中保持勃勃生機(jī)。建立命令統(tǒng)一、分工負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)對(duì)等、目標(biāo)明確、管理可控、寬度適宜、結(jié)構(gòu)扁平、氣氛和諧、機(jī)動(dòng)靈活的組織是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)代化的基本要求。 
    古典組織理論為我們?cè)O(shè)計(jì)組織提供了一套原則，具有責(zé)任明確、指揮統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對(duì)等、專業(yè)分工等優(yōu)點(diǎn)，但存在著制約人的主觀能動(dòng)性、壓抑個(gè)性、應(yīng)變能力差、權(quán)力過分集中、信息傳遞速度慢等缺點(diǎn)。盡管這些原則已經(jīng)使用了六七十年，社會(huì)環(huán)境也發(fā)生了很大的變化，但我們至今還是覺得這些原則很有用處，隨著現(xiàn)代組織理論研究的深入和發(fā)展，我們對(duì)古典組織設(shè)計(jì)原則有了新的認(rèn)識(shí)，對(duì)其局限性進(jìn)行了分析和克服。經(jīng)過修正后的下列原則可以為我們進(jìn)行醫(yī)院組織設(shè)計(jì)和變革組織結(jié)構(gòu)提供有價(jià)值的指導(dǎo)。 
1 勞動(dòng)分工 
     任何一項(xiàng)生產(chǎn)都由許多環(huán)節(jié)構(gòu)成，由一個(gè)人完成所有工作是不太現(xiàn)實(shí)的。勞動(dòng)分工是社會(huì)化大生產(chǎn)的必然要求，勞動(dòng)分工是指將工作劃分成若干步驟，由一個(gè)人單獨(dú)完成其中的某一個(gè)步驟，也就是說一個(gè)人專門從事某一部分活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。例如，一項(xiàng)手術(shù)可以進(jìn)行這樣分工:消毒、切開皮膚、主刀、拉鉤、縫合等。從事某一部分活動(dòng)的個(gè)人可以積累起豐富的經(jīng)驗(yàn)，大大提高了工作效率，學(xué)習(xí)曲線很好解釋了這個(gè)結(jié)果，這也正是我們進(jìn)行勞動(dòng)分工的原因。在勞動(dòng)分工中，有些工作對(duì)技術(shù)、技巧、知識(shí)要求高，就需要配備素質(zhì)高的人手，簡(jiǎn)單工作只需配備一般人手就可以完成。正確利用勞動(dòng)分工不但可以提高勞動(dòng)效率，還可以有效利用人力資源，做到人盡其才。在以前進(jìn)行勞動(dòng)分工時(shí)往往將工作分得很細(xì)，與沒有分工相比確能提高效率，但是隨著分工越來越細(xì)、時(shí)間越長，效率反而下降。這是勞動(dòng)者士氣低落、厭惡工作的結(jié)果。行為科學(xué)理論科學(xué)地解釋了這一現(xiàn)象，這是由勞動(dòng)分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟(jì)性（可由疲勞、壓力、怠工、次品等表現(xiàn)出來）超過了專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性造成的。如在手術(shù)中通過分工，使每個(gè)醫(yī)生在該流程熟練程度大大提高，從而提高手術(shù)效果，隨著這樣的分工再細(xì)化或長時(shí)間重復(fù)這項(xiàng)工作，醫(yī)生會(huì)產(chǎn)生厭煩情緒，出現(xiàn)手術(shù)中注意力不集中或故意延遲時(shí)間等問題，造成手術(shù)效果下降。 
    勞動(dòng)分工的原則仍然在組織中具有生命力，但要尋求專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響與人員非經(jīng)濟(jì)影響的平衡點(diǎn)，可通過擴(kuò)大工作范圍、輪換工作崗位等途徑減少人員非經(jīng)濟(jì)影響，使平衡點(diǎn)向右移動(dòng)。 
2 統(tǒng)一指揮 
     統(tǒng)一指揮原則是指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作，否則，這個(gè)下屬可能會(huì)收到兩個(gè)相互沖突的命令。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，對(duì)每一個(gè)活動(dòng)都應(yīng)該進(jìn)行明確的分工，讓一位主管人員分管這一項(xiàng)工作，如醫(yī)院的醫(yī)療、教學(xué)等工作分別由一位副院長負(fù)責(zé)。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、規(guī)模較小時(shí)，這個(gè)原則能夠得到很好的貫徹，當(dāng)任務(wù)比較復(fù)雜，需要多項(xiàng)專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)時(shí)就不可避免地沖淡統(tǒng)一指揮原則。如，科室是醫(yī)院的基本醫(yī)療業(yè)務(wù)單位，既要承擔(dān)醫(yī)療任務(wù)，還要承擔(dān)教學(xué)工作，與財(cái)務(wù)、人事管理也息息相關(guān)，雖然存在主要工作，但其他工作與之也是密不可分的，因此必然引起統(tǒng)一指揮的矛盾。還有一些工作具有個(gè)性化特征，如科研工作、新型手術(shù)等，統(tǒng)一指揮也會(huì)造成工作不適應(yīng)，妨礙整個(gè)績效。盡管統(tǒng)一指揮原則受到各方面沖擊，但在大多數(shù)情況下仍是一個(gè)很好的警示，如果沒有統(tǒng)一指揮的思想，必然導(dǎo)致組織混亂。在運(yùn)用統(tǒng)一指揮原則時(shí)應(yīng)對(duì)工作區(qū)分主次，通過溝通彌補(bǔ)不足。 
3 職權(quán)與職責(zé) 
    職責(zé)是某個(gè)人在一定職位上應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任，職權(quán)是為了擔(dān)負(fù)責(zé)任所應(yīng)該具有的權(quán)力，為了能夠完成任務(wù)，又不至于濫用權(quán)力，要求職權(quán)與職責(zé)對(duì)等。這是職權(quán)與職責(zé)的基本原則。 
    一個(gè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)具有最大的職責(zé)和最大的權(quán)力，隨著組織的增大，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)將部分工作委托給下屬完成，同時(shí)將權(quán)力也一起授予下屬，這是下屬完成任務(wù)的必要條件，同時(shí)也是職權(quán)與職責(zé)對(duì)等原則在下屬工作中的體現(xiàn)。作為領(lǐng)導(dǎo)者將責(zé)任和權(quán)力授予下屬的同時(shí)不能將最終責(zé)任一起授予下屬，領(lǐng)導(dǎo)者必須保留對(duì)最后結(jié)果負(fù)責(zé)的責(zé)任。如，院長將醫(yī)療質(zhì)量管理的責(zé)任委托給業(yè)務(wù)副院長，同時(shí)也應(yīng)將與之相應(yīng)的技術(shù)人員調(diào)動(dòng)權(quán)、購置設(shè)備權(quán)等權(quán)力授予他，授權(quán)太大，易造成權(quán)力濫用;權(quán)力太小，又無法保證業(yè)務(wù)副院長完成任務(wù)，副院長要對(duì)醫(yī)療質(zhì)量方面的問題承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)出現(xiàn)醫(yī)療事故時(shí)，業(yè)務(wù)副院長固然要承擔(dān)責(zé)任，但院長作為法人代表還是要承擔(dān)最終的責(zé)任。我們經(jīng)常所說的“授權(quán)不授責(zé)”中的責(zé)是指最終責(zé)任。 
    我們?cè)诳紤]職權(quán)時(shí)，也要正確區(qū)分直線職權(quán)和參謀職權(quán)。直線職權(quán)是管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，直接貢獻(xiàn)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直線職權(quán)相連構(gòu)成組織的指揮鏈。參謀職權(quán)是為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)給管理者提供咨詢、支持、協(xié)助的權(quán)力。二者不能相混淆，直線職權(quán)削弱會(huì)造成指揮不通暢，參謀職權(quán)削弱會(huì)造成直線職權(quán)的盲目性，過強(qiáng)則會(huì)出現(xiàn)“宦官當(dāng)權(quán)”的局面。正確處理好二者的關(guān)系有助于政令暢通、決策風(fēng)險(xiǎn)減低。 
    我們還要對(duì)權(quán)力有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)，傳統(tǒng)觀點(diǎn)把職權(quán)作為影響力的唯一源泉，現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為一個(gè)人不是管理者同樣具有影響力，職權(quán)只是影響力中的一個(gè)因素。權(quán)力（Power）是指一個(gè)人影響決策的能力，可分為職位上的權(quán)力和非職位上的權(quán)力，職位上的權(quán)力包括強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、合法權(quán);非職位上的權(quán)力有專家權(quán)力和感召權(quán)力。職位上的權(quán)力固然對(duì)完成目標(biāo)有著重要作用，但非職位上的權(quán)力越來越發(fā)揮著重要作用。作為一個(gè)管理者應(yīng)注意培養(yǎng)自己非職位上的影響力。 
4 管理跨度 
     管理跨度（Span of control）是指一位管理者能夠有效指揮下屬的個(gè)數(shù)。影響管理跨度的因素主要有:工作任務(wù)的復(fù)雜程度、下屬的成熟程度、工作任務(wù)的相似程度、信息溝通量的大小、下屬工作地點(diǎn)的相似性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度。 
    管理跨度決定著組織層次的多少，對(duì)于組織效率及成本控制也是非常重要的。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為組織應(yīng)該采用窄小的跨度，通常不超過6人，以便對(duì)下屬進(jìn)行緊密控制。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)就變成了高聳的模式，帶來了許多問題，如層次太多，影響了信息的溝通和決策的執(zhí)行， 造成組織適應(yīng)性降低。 
    現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為管理跨度應(yīng)該適當(dāng)擴(kuò)大，這是信息技術(shù)發(fā)展和人員素質(zhì)提高的結(jié)果。管理跨度擴(kuò)大，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，可以增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力。實(shí)際上，目前許多大型公司都在采用扁平化的組織設(shè)計(jì)。 
    因此我們?cè)趹?yīng)用這一原則時(shí)，應(yīng)選擇合適的管理跨度，既要避免跨度太窄造成組織層次過多，也不能盲目擴(kuò)大管理跨度造成管理失控。 
5 部門化 
     將勞動(dòng)分工后相同或相似的工作組合起來就形成了部門化，部門化有利于協(xié)調(diào)工作。部門化可以分成職能部門化、產(chǎn)品部門化、顧客部門化、地區(qū)部門化和過程部門化。 
值得注意的是，近些年顧客部門化越來越受到高度重視，這也是管理者越來越關(guān)注細(xì)分市場(chǎng)的表現(xiàn)。綜合性醫(yī)院投入大量人力物力去發(fā)展重點(diǎn)?？?，目的就是為了吸引患這類疾病的病人;新入的醫(yī)院一般會(huì)選擇開展?？品?wù)，目的也是想吸引這類顧客。 
    組織實(shí)行部門化的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，不管何種部門化都是組織內(nèi)部員工的重新組合，都會(huì)出現(xiàn)僵化的矛盾，團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組形式的出現(xiàn)可以有效地克服組織結(jié)構(gòu)僵化的矛盾。如醫(yī)療保險(xiǎn)需要醫(yī)院有相應(yīng)的部門處理與之相關(guān)的工作，這些工作涉及醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)項(xiàng)目、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、藥品控制、信息反饋等多個(gè)方面，如果按傳統(tǒng)的方法由某一個(gè)部門承擔(dān)這項(xiàng)任務(wù)，就會(huì)出現(xiàn)互相推諉、責(zé)任不清等問題，如果由與這些任務(wù)有關(guān)系的部門指定專門人員組成一個(gè)醫(yī)療保險(xiǎn)任務(wù)小組，就可以有效解決這方面的問題