背景介紹：

北方某著名中西醫(yī)結合三甲綜合性醫(yī)院是我國重要的中西醫(yī)結合治療中心，擁有多名享受國務院津貼的專家，900多張床位。過去由于管理不善，科室各自為政，對患者服務質量較差，醫(yī)療糾紛不斷，缺乏成本控制系統(tǒng)，入不敷出，員工獎金較低，高層次醫(yī)師流失嚴重。為扭轉困境，上級部門協(xié)調更換了醫(yī)院領導班子，選拔著名的年輕中西醫(yī)專家張博士擔任院長。張院長上任后就積極尋求管理變革，多次去新加坡、美國等發(fā)達國家考察醫(yī)院管理，發(fā)現(xiàn)美國、新加坡等發(fā)達國家95%以上的醫(yī)院與政府管理、65%的大中型企業(yè)都在使用平衡計分卡，而且效果非常驚人。同時，拜訪了曾為許多美國醫(yī)院與大多數(shù)新加坡醫(yī)院成功實施平衡計分卡的美國Artemis咨詢公司，通過Artemis找到其在中國的平衡計分卡業(yè)務總代表——創(chuàng)越國際咨詢集團。希望創(chuàng)越幫助推行平衡計分卡，建立醫(yī)院的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略性轉型與變革。

　　創(chuàng)越進駐醫(yī)院后首先進行了有關平衡計分卡的系統(tǒng)管理知識培訓，讓醫(yī)院的所有中高層領導都深刻理解平衡計分卡不僅是從財務、客戶、流程、學習與成長四層面量化考核的績效管理工具，而且是當今世界最強有力的愿景/使命與戰(zhàn)略的實施工具；不僅能幫助醫(yī)院進行有效的戰(zhàn)略變革，扭轉目前醫(yī)院管理的困境，而且能幫助醫(yī)院打造核心競爭能力，培育長期的競爭優(yōu)勢，保證醫(yī)院能創(chuàng)造持續(xù)的卓越，然后按創(chuàng)越開發(fā)的中國平衡計分卡成功實施10步法進行實施：

　　第一步：理清醫(yī)院的愿景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略

　　在創(chuàng)越咨詢顧問的引導下，與醫(yī)院領導層共同討論了醫(yī)院的愿景與使命：上級、醫(yī)院領導以及醫(yī)院專家們到底希望10年以后變成什么樣的醫(yī)院？經(jīng)過討論大家一致同意醫(yī)院的愿景為：成為本地區(qū)患者的首選醫(yī)院與某內科中國乃至亞太區(qū)的領導醫(yī)院；醫(yī)院的使命：利用中西醫(yī)學的最先進診療技術為患者提供優(yōu)質的診療服務。為了實現(xiàn)愿景與使命，我們又多次討論了必須通過什么途徑才能達到目標？與其他醫(yī)院相比，本醫(yī)院各科的競爭能力如何？各科面對的地區(qū)患者狀況如何？如何培養(yǎng)各科相對其他醫(yī)院的競爭優(yōu)勢？那些科室的診療技術最有可能成為北方、中國乃至亞太區(qū)數(shù)一數(shù)二的科室，這些科室在本地區(qū)、全國乃至亞太區(qū)的患者數(shù)量如何？有些科室在診療技術上很難取得競爭優(yōu)勢時怎么辦？能否通過為患者提供個性化的服務取勝？我們的原則是：醫(yī)院必須采用差異化戰(zhàn)略，即能以技術取勝的科室采用技術領先戰(zhàn)略，無法以技術取勝的科室采用服務領先戰(zhàn)略。

　　通過收集資料分析討論，我們繪制了矩陣圖，確定了從科研與技術上優(yōu)先發(fā)展的重點科室（見下圖）。

　　從下圖可以確定：膽胰外科、胃腸外科、神經(jīng)內科、心臟科具有一定的技術優(yōu)勢，而且市場需求量較大，應重點發(fā)展。戰(zhàn)略采用：在服務保證的前提下，重點發(fā)展技術，走技術領先領先戰(zhàn)略，爭創(chuàng)全國數(shù)一的科室。

而消化內科與婦產(chǎn)科有一定的技術優(yōu)勢，應在努力提升服務的情況下，重點發(fā)展技術，走技術領先戰(zhàn)略。

　　而重癥科、腫瘤科、急救中心、呼吸內科、皮膚科、骨科、泌尿科、肛腸科均強化服務管理，采用服務領先戰(zhàn)略。在確保服務領先的前提下，抓技術發(fā)展。

　　并且，優(yōu)先發(fā)展各科室的順序見圖所示：優(yōu)先發(fā)展象限①與②中的科室，其次發(fā)展象限③與④中的科室。整個醫(yī)院的資源配置要按照圖示的科室優(yōu)先發(fā)展順序進行，要大幅度地傾向重點科室，盡快地幫助重點科室發(fā)展成全國最優(yōu)秀的科室。

　　第二步：確定整個醫(yī)院的戰(zhàn)略主題與各科發(fā)展的戰(zhàn)略主題

　　從整個醫(yī)院來看，四個層面的戰(zhàn)略主題為：

　　客戶層面的戰(zhàn)略主題：

　　通過高水準診療技術與優(yōu)質服務增加患者總量與重癥患者比例；

　　為關鍵患者提供終生護理與診療服務；提升患者忠誠度（推薦其他患者）；

　　完成政府指令計劃，滿足突發(fā)事件的社會需求；

　　與一/二級醫(yī)院建立戰(zhàn)略合作伙伴（雙贏）；與企業(yè)醫(yī)院建立合作伙伴（雙贏）；

　　與醫(yī)保公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；

　　財務層面的戰(zhàn)略主題：

　　控制患者的醫(yī)療成本與醫(yī)院的運營成本；

　　增加關鍵診療設備利用率、病床利用率與關鍵專家的效能；

　　增加醫(yī)院總收入與診療收入占總收入比例；

　　流程層面的戰(zhàn)略主題：

　　強化中西醫(yī)結合的科研管理流程，創(chuàng)建特色科室，提升診療技術水平；

　　強化科研課題的多項目組合評估與管理流程，確?？蒲蟹蠘I(yè)務組合發(fā)展的戰(zhàn)略重點；

　　使用循證醫(yī)學方法，確保醫(yī)療安全；

　　優(yōu)化以患者為中心的醫(yī)療服務流程，以優(yōu)質服務提升患者滿意度，減低患者醫(yī)療總成本；

　　為特殊患者提供個性化的優(yōu)質服務，提升患者的忠誠度，增加推薦其他患者的比例；

　　強化以關鍵專家為核心的診療管理流程，提升診療水平，減低醫(yī)療事故與糾紛；

　　優(yōu)化藥品/診療儀器的采購流程與藥品庫存管理，減低成本，滿足醫(yī)療需求；

　　學習與成長層面的戰(zhàn)略主題：

　　建立培育、吸引、保留優(yōu)秀人才的機制，培育、引進與保留各科學術帶頭人；

　　強化戰(zhàn)略性技能與職業(yè)化培訓，提升醫(yī)院的戰(zhàn)略技能與醫(yī)療人員的職業(yè)素質；

　　強化信息化建設，提升醫(yī)院的診療核心競爭力；

　　提升醫(yī)院各層次管理人員的領導力；

　　建立并強化跨學科的團隊協(xié)作；

　　建立戰(zhàn)略績效導向的醫(yī)院文化。

各科要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略制定四個層面的戰(zhàn)略主題。如：采用服務領先戰(zhàn)略的科室，如何設計、開發(fā)新服務，如何保證患者與醫(yī)院接觸點的每一個“真實時刻”都能讓患者享受尊重與人性化的服務，讓患者感到非常滿意、愿意推薦別的患者來就診是重中之重。

各職能部門根據(jù)職能服務戰(zhàn)略制定其四個層面的戰(zhàn)略主題。職能科室的重點是如何轉變職能，為業(yè)務科室提供有價值的服務，真正發(fā)揮其業(yè)務科室戰(zhàn)略伙伴的角色是關鍵。

第三步：描繪戰(zhàn)略地圖

找出四個層面的戰(zhàn)略主題后，根據(jù)平衡計分卡四個層面之間的因果關系可以繪制醫(yī)院戰(zhàn)略地圖與各科、各職能部門戰(zhàn)略地圖。對醫(yī)院來說屬于非盈利組織，醫(yī)院為實現(xiàn)愿景、使命與戰(zhàn)略目標，首先要理清自己的客戶是誰，他們有什么樣的需求，如何滿足他們的需求是關鍵，因此，客戶應該放在上面；其次是財務，財務收益也是醫(yī)院的目標之一；再次是內部流程：醫(yī)院的各個系統(tǒng)到底應努力到什么程度，即業(yè)務流程必須達到什么專長才能滿足客戶需求與實現(xiàn)財務目標；最后為了實現(xiàn)流程的專長，如何建立吸引、培育、保留優(yōu)秀人才的機制？如何進行醫(yī)院信息化建設？如何培育績效、能力導向的醫(yī)院文化？如何強化醫(yī)院的領導力與跨科室的團隊協(xié)作？即學習成長層面要達成的目標。下圖為整個醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖，由于篇幅所限，各科室與職能部門的戰(zhàn)略地圖未予提供。

第四步：優(yōu)化業(yè)務流程，并進行作業(yè)成本分析

要對醫(yī)院的各關鍵業(yè)務流程進行分析、優(yōu)化，流程優(yōu)化的原則：①以客戶（患者）為中心，一切圍繞客戶（患者）需求來進行；②辨別流程上哪些環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價值，取消不創(chuàng)造價值的流程環(huán)節(jié)；③服務客戶的內容與管理內容在流程上不能有間斷點、空白點。④流程優(yōu)化要考慮科室之間的協(xié)作與配合；⑤流程優(yōu)化的目的是提升服務質量、減低成本與縮短客戶的診療與等待時間，最終提升客戶的滿意度與忠誠度，流程考核的指標無怪乎：時間、質量、成本與數(shù)量。由于篇幅所限，具體流程優(yōu)化的內容從略。

　在進行業(yè)務流程優(yōu)化時，同時要進行作業(yè)成本分析，既要分析各科室的成本構成，尋求減低成本的思路；又要以患者為中心確定各科室不同患者在不同醫(yī)療階段的醫(yī)療成本，分析患者在醫(yī)療過程中不同階段的成本構成，確定既能幫助患者減低成本又提升診療費用比例、同時又提升病床周轉次數(shù)的診療方案，達到既減低各科成本，提升各科診療收入比例，又減低患者醫(yī)療總成本的目的。

第五步：確定醫(yī)院層、科室層與崗位層平衡計分卡的KPI。

第六步：結合醫(yī)院預算確定各層級的KPI值。

第七步：確定各層級實現(xiàn)KPI值的行動方案。

第八步：確定與醫(yī)院績效、科室績效、個人績效均掛鉤的績效薪酬方案。

第九步：確定醫(yī)院平衡計分卡導向的戰(zhàn)略管理制度。

第十步：簽訂績效合同書，院長領導戰(zhàn)略變革。（如果需要，將平衡計分卡軟件化）

咨詢團隊與客戶一道，共同奮斗3個月，項目組在創(chuàng)越咨詢師的引導下互動討論，共同完成了整個平衡計分卡系統(tǒng)的咨詢方案，并制定了平衡計分卡實施的詳細流程與管理制度。在制度中規(guī)定了以院長為組長的績效領導小組與以行政副院長為組長的績效工作小組。最后院長與副院長、副院長與各科主任、各科主任與各級大夫/護士長等都簽定了績效合同，形成了目標從上至下層層分解，從下往上只有完成指標才能支撐上一層目標的完成的利益共享的有機整體，而且從上至下每位員工對目標都非常清晰，大家都圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標、圍繞科室的戰(zhàn)略目標做事，而且在設置目標與指標時，注重上下級之間的協(xié)調與各科室之間的配合，很自然地形成了合力。