平衡記分卡在戰(zhàn)略管理中的應用平煤醫(yī)療集團
提供者：佚名
發(fā)布時間：2009/10/20 12:00
平煤醫(yī)療集團簡介：
發(fā)明人：1992年，美國哈佛大學教授卡普蘭諾朗頓研究院的執(zhí)行長諾頓
平衡計分卡的四個維度：財務  顧客  內部流程  學習與成長
平衡計分卡所達到的平衡：企業(yè)財務與非財務的衡量方間；短期與長期的目標之間；落后的與領先的指標之間；外部與內部績效之間。平衡記分卡為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具（哈佛商學院）2005年初，平煤總醫(yī)院率先應用此管理工具。2007年元月，平煤醫(yī)療集團開始全面推廣應用這一戰(zhàn)略工具 。平衡記分卡在戰(zhàn)略管理中應用的背景平衡記分卡在戰(zhàn)略管理應用的實踐 ，平衡記分卡在戰(zhàn)略管理中應用的流程以平衡記分卡為導向，從平衡記分卡的四個維度確定了集團的使命愿景和戰(zhàn)略目標；戰(zhàn)略確定后，從平衡記分卡的四個維度對集團戰(zhàn)略進行描述，并將其分解為可衡量的具體指標，集團、醫(yī)院、部室及員工個人等每個層級的平衡記分卡依次展開，從而形成了具有共同戰(zhàn)略導向的體系性的平衡記分卡。實施步驟： 確定戰(zhàn)略愿景。
醫(yī)療集團愿景：建設豫西南地區(qū)人民信賴的學習型醫(yī)療集團建立了集團、院、科、個人四級具有共同指向的愿景體系，強化宣傳培訓 平衡記分卡在戰(zhàn)略管理中應用的實踐。實施步驟：制定醫(yī)療集團的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞安全救護、醫(yī)療保健“二條主線”，構建了集團總部、區(qū)域中心、社區(qū)服務中心三個層面 制定《平煤醫(yī)療集團2007—2011年發(fā)展規(guī)劃》,明確了發(fā)展戰(zhàn)略
    確定了業(yè)務戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等。2007年為“整合起步年” 2008年為“規(guī)范優(yōu)化年”  2009年為“創(chuàng)新提升年” 。
制定醫(yī)療集團的發(fā)展戰(zhàn)略。 安全醫(yī)療救護線：基本醫(yī)療保健線：平衡記分卡在戰(zhàn)略管理中應用的實踐 實施步驟：確定平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系 平衡計分卡四個維度間的關系 。 學習成長面是源驅動，通過考核學習成長面的指標，促進內部運營指標的提升，而內部運營的各項指標如果得到改良和提升，必將提高顧客滿意度，從而最終提高醫(yī)院的品牌和業(yè)績，品牌和業(yè)績的提升則推動了平衡計分卡螺旋式的發(fā)展。
    確定平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系 優(yōu)化調整集團組織結構：設立了綜合部、財務資產部、人力資源部、質量管理部、規(guī)劃發(fā)展部、供應部和后勤保障部七個部室?？茖W規(guī)劃衛(wèi)生區(qū)域，設立了三級醫(yī)院1家、二級醫(yī)院11家及一級醫(yī)院和社區(qū)服務中心34家。平衡記分卡在戰(zhàn)略管理中應用的實踐，實施步驟：確定平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系 ，制定平衡計分卡戰(zhàn)略管理層級：在優(yōu)化調整組織結構的基礎上，將愿景戰(zhàn)略分解為4個維度的具體目標，形成了集團、醫(yī)院、科室、個人四級平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系。這種層級分解是愿景、戰(zhàn)略的傳遞，確保了各層級間的平衡計分卡與愿景和戰(zhàn)略目標的高度一致性。
確定平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系， 制定平衡計分卡戰(zhàn)略管理層級： 集團BSC的建立：從愿景戰(zhàn)略出發(fā)，明確集團的發(fā)展目標，通過對目標與核心業(yè)務流程（醫(yī)療服務、護理服務、醫(yī)技服務、藥械服務、后勤服務、行政管理等）進行分析，對核心流程進行整合，把帶有描述性的戰(zhàn)略轉化為4個維度（財務、顧客、內部運營、學習成長），從中找出幾個可衡量的最具意義的戰(zhàn)略管理評價指標，從而形成集團的平衡記分卡。
平衡記分卡在戰(zhàn)略管理中應用實踐，平煤醫(yī)療集團（或醫(yī)院）BSC
科室BSC：根據不同科室、專業(yè)、崗位的特點和目標的要求，建立了科室（部門）平衡記分卡；
科室BSC的例子：平煤總醫(yī)院2008年普外二區(qū)平衡記分卡的建立；
科室分析： 普外二區(qū)是以普外科常見病、多發(fā)病及創(chuàng)傷、腫瘤外科治療、膽道鏡、十二指腸鏡、腹腔鏡微創(chuàng)等為主要診療技術特點的市級重點專科；
科室愿景：三年內建成省級重點?？?，腔鏡診療技術居于全省一流地位。
參考因素： 平煤總醫(yī)院戰(zhàn)略目標；平煤總醫(yī)院2008年工作目標；平煤總醫(yī)院BSC
    綜合考慮上述情況，我們確定了普外二區(qū)平衡記分卡。 平煤總醫(yī)院2008年普外二區(qū)平衡記分卡的建立個人BSC：通過分解科室（部門）平衡記分卡，結合崗位說明書、職業(yè)生涯設計，形成個人平衡記分卡。
  推行平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系，確定考評原則：公開、公正； 客觀求實； 關注過程，重視結果；分層分類；強調溝通，持續(xù)改進。
建立考評流程 ，平煤醫(yī)療集團考評流程： 建立組織，成立了“考評委員會”，下設醫(yī)療組、護理組、行政組、后勤組、綜合組、督導組六個專業(yè)組，針對平衡計分卡四個維度，每周五進行考核，主控部門及時向被考核單位通報考核結果，指明存在問題，提出整改意見，雙方簽字認可，周六、日進行整改，周一進行反饋驗收，形成了“周清周結”考評機制。推行平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系
    考評結果的溝通：在院級層面，考核委員會根據結果，從平衡計分卡的四個維度，評估戰(zhàn)略運營的效果，向最高管理層反饋戰(zhàn)略執(zhí)行情況。管理層根據反饋情況，及時調整評價指標、工作重點和發(fā)展戰(zhàn)略。 在科室層面，由戰(zhàn)線領導負責，對科室平衡計分卡運作過程中產生的問題，存在的不足進行分析和整改?？剖腋鶕答伣Y果，有針對性地加強管理，優(yōu)化流程，提升服務。
在員工層面，運用P—f(SOME)模型，從技能、機會、激勵、環(huán)境四個方面，由科室負責人與員工通過面談，幫助員工指出不足，矯正職業(yè)行為，修正職業(yè)目標。推行平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系強化對考評者的培訓 側重于如何制定計劃、如何進行溝通、如何幫助下屬制定改進計劃等方面的進行培訓。使各級管理者熟練掌握考核內容、評分標準、考核表單等。竭力避免暈輪效應、近因效應、中間化傾向等偏見。確?？荚u結果的公平、公正性?？荚u結果的應用、在薪酬分配中的應用、在職務晉升中的應用在崗位變動中的應用； “三工并存”、“動態(tài)轉換”。按照強制分布法，形成員工的年度考核成績，把員工分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格（分別占員工比例的10%、35%、50%、5%）四個檔次。在年終評先中的作用還將考核結果直接應用于員工職業(yè)生涯、員工培訓、人力資源開發(fā)等方面。
  評價與改進：
   運用 “戴明鏈”，按照制定、實施、核查、反饋連續(xù)循環(huán)對平衡記分卡不斷完善。自應用平衡記分卡以來，我們已經根據運行效果，對考評體系進行了兩次重大調整，從而使集團戰(zhàn)略管理體系更加科學合理。建立了迅速便捷高效的信息平臺，醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS） ， 醫(yī)信通
院長信息管理系統(tǒng)
   建立平衡記分卡應用于戰(zhàn)略管理的文化體系
   建立了以戰(zhàn)略為導向的集團愿景文化
   建立了以績效為導向的薪酬體系
   建立了以提高執(zhí)行力為目的的執(zhí)行力文化
   建立了以提高學習力為目的的學習型組織文化。
   建立了以求實創(chuàng)新為目的的管理文化。
   建立了以親善大使為主要內容的服務文化，以提高輻射范圍為目的的營銷文化，以加快人才成長為目的人才理念等等。
   堅持又好又快發(fā)展，組織結構進一步優(yōu)化，醫(yī)療主業(yè)地位得以鞏固，其它行業(yè)快速發(fā)展，以三級醫(yī)院引領社區(qū)衛(wèi)生服務的“服務新模式”初步形成，以平衡記分卡為導向的醫(yī)療集團戰(zhàn)略管理構架初步搭建。
   資源占有和配置力度進一步加大。科技攻關取得豐碩成果，為企業(yè)發(fā)展提供了有力支撐。學習型企業(yè)文化建設深入推進，企業(yè)文化軟實力不斷增強。預計08年門診量將同比提高31.9%；出院病人、手術臺次、平均住院日等均取得了新的突破。經濟總量不斷攀升。預計全年實現(xiàn)經營同比提高28%；在崗員工平均收入同比提高30.9%。內部改革穩(wěn)步推進 。積極穩(wěn)妥地推進內部改革，組織結構調整框架到位并高效運行，雙定工作全部到位；在二級醫(yī)院推行了首席醫(yī)師負責制，在三級醫(yī)院推行了首席專家負責制；建立了以平衡記分卡為支撐的績效管理體系和以OPM精細化管理為指導的質控體系。
     平衡記分卡應用于戰(zhàn)略管理的實施效果：科研水平明顯提高，開展新技術新項目160余項，其中3項填補省內技術空白，50余項填補全市技術空白；先后獲得市級科研成果70余項，其中國家級成果1項，省部級成果13項；先后發(fā)表論文459（篇），其中國家級論文136篇；醫(yī)院員工繼續(xù)學歷教育取得較好成效；員工參與醫(yī)院管理積極不斷提高，每年提出合理化建議100多條，經篩選采納后，直接或間接產生經濟效益300余萬元?？萍颊撐摹⒖蒲谐晒臄盗亢唾|量均較2004年有大幅度的提高，產生了較大的經濟和社會效益。  醫(yī)院知名度不斷提升， 外界就診人數占總就診人數的比例由33%上升到40%。醫(yī)院醫(yī)療輻射范圍不斷擴大，許昌、南陽、信陽、漯河等省內患者慕名而來，甚至江蘇、內蒙等個別外省患者也通過電話咨詢，在平頂山的市場份額由31%上升到45%。 和諧醫(yī)院建設加速推進，醫(yī)患關系更加融洽,門診醫(yī)療服務滿意度平均上升6%，病人對醫(yī)院的總體滿意度達到98.8%；患者投訴率下降8%。和諧平安醫(yī)院建設全面展開，員工滿意度提高至99.3%，優(yōu)秀人才流失率為0，醫(yī)院實現(xiàn)了平穩(wěn)、健康、可持續(xù)發(fā)展。