“平衡計(jì)分卡”（Balanced Scorecard）由美國著名管理學(xué)家羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓等人經(jīng)過多年潛心研究而發(fā)明，該理論一經(jīng)誕生，便以其獨(dú)特的優(yōu)勢獲得眾多企業(yè)的青睞與追捧。據(jù)《財(cái)富》雜志的公布，世界前1000位公司中有高達(dá)40%的企業(yè)都實(shí)行了“平衡計(jì)分卡”系統(tǒng)。
    根據(jù)該卡的理論，一家企業(yè)與組織的業(yè)績情況，不應(yīng)該只是從財(cái)務(wù)這個(gè)單一的維度來考慮，而應(yīng)該從因果關(guān)系的維度去考察企業(yè)與組織的成敗得失。為此該卡從財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面綜合衡量企業(yè)業(yè)績，從而將短期行為與長期的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來?？梢哉f，平衡計(jì)分卡不僅是一種測評體系，它還是一種有利于企業(yè)組織取得競爭突破的戰(zhàn)略管理體系。
對于醫(yī)療行業(yè)來說，平衡計(jì)分卡所具有的平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該具有很強(qiáng)的應(yīng)用性，但是由于平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、管理和人員體制方面的嚴(yán)格要求也給醫(yī)院的實(shí)踐帶來不小的挑戰(zhàn)，本期所刊登的兩家醫(yī)院就是屬于醫(yī)院中的“吃螃蟹者”，它們的經(jīng)驗(yàn)得失相信對那些想突破醫(yī)院發(fā)展瓶頸，實(shí)施平衡計(jì)分卡的后來者應(yīng)是很好的樣本。

   運(yùn)用平衡計(jì)分卡 建立合理的院長薪酬制
文/平昭 朱黎 曾小瑩
　

    深圳市蛇口聯(lián)合醫(yī)院作為深圳市事業(yè)單位改革試點(diǎn)，經(jīng)過充分的準(zhǔn)備、較完善的設(shè)計(jì)論證，引進(jìn)現(xiàn)代管理理念，進(jìn)行制度創(chuàng)新，至今已完成管理體制、人事制度以及基于績效考核的分配制度改革。改革方案經(jīng)過近兩年的試行，需要進(jìn)行階段性評估，以對其合理性、有效性進(jìn)行檢驗(yàn)和總結(jié)。在對院領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營成績進(jìn)行綜合目標(biāo)考核的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)并實(shí)施了以量化為基礎(chǔ)，以考核為依據(jù)的院長薪酬分配制度。

    由于院長工作的復(fù)雜性和多樣性，在確定薪酬時(shí)，很難以完成任務(wù)的數(shù)量或工作的質(zhì)量表達(dá)，只能以預(yù)期效果的形式來描述。我們嘗試應(yīng)用平衡計(jì)分卡這一績效考核工具，建立綜合目標(biāo)績效考核的方法，試行了院長的薪酬制度，并進(jìn)行了一些有益的嘗試。
深圳市公立醫(yī)院現(xiàn)行工資情況
深圳市公立醫(yī)院目前的工資結(jié)構(gòu)以檔案工資為主，由國家標(biāo)準(zhǔn)、特區(qū)津貼、保留津貼、住房補(bǔ)貼、物價(jià)補(bǔ)貼等構(gòu)成，決定各分項(xiàng)多少的因素主要包括工齡、職稱、任職年限和學(xué)歷等，這是全市基本統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)（約占工資總額的60%～70%）。另一部分福利，如過節(jié)費(fèi)、降溫費(fèi)、衛(wèi)生津貼等由各醫(yī)院自行決定，約占工資總額的10%，多采取人均分配的形式。其余20~30%左右的是獎金部分。各家醫(yī)院有不同的分配方式，或是全成本核算，或是綜合考核發(fā)放，也有醫(yī)院簡單分檔次后發(fā)放，總體差距不大，院領(lǐng)導(dǎo)只是拿全院平均獎金×系數(shù)，正副職之間略有差距或相同。
從上述對特區(qū)公立醫(yī)院工資結(jié)構(gòu)的介紹中不難看出現(xiàn)行的以檔案工資為主的分配模式，是一種基于論資排輩，基于個(gè)人歷史的分配制度。忽視了院長這一職位的特殊性、復(fù)雜性和多樣性，忽視了他們的實(shí)際工作能力與現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)。缺乏有效的考核評價(jià)依據(jù)，難以激勵高經(jīng)驗(yàn)積累，承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)和高強(qiáng)度工作的院長們，是一種對于勞動價(jià)值沒有充分評價(jià)的新形式下的“大鍋飯”制度。甚至由于付出和得到的不等價(jià)而成為滋養(yǎng)權(quán)力者以權(quán)謀私的一塊土壤。因此，難以有效發(fā)揮薪酬的保障和激勵作用。
運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立績效考核考核目標(biāo)
運(yùn)用平衡計(jì)分卡這一績效考核工具設(shè)計(jì)對聯(lián)合醫(yī)院整體經(jīng)營管理目標(biāo)完成情況的綜合目標(biāo)考核體系。平衡計(jì)分卡中的所謂“平衡”是指財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。此戰(zhàn)略績效考核工具的理念是與一貫既重視財(cái)務(wù)指標(biāo)也重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)（服務(wù)效果）的衛(wèi)生部門相吻合的。能較好反映醫(yī)院管理層的綜合管理能力和績效。
平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面構(gòu)建組織的績效評價(jià)體系：財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長方面。這四個(gè)方面分別用一系列的指標(biāo)來描述，各個(gè)指標(biāo)與組織的信息系統(tǒng)集成，四個(gè)方面的指標(biāo)通過因果關(guān)系來聯(lián)結(jié)，構(gòu)成一個(gè)完整的評價(jià)考核的整體。這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一種滯后的指標(biāo)，它只能反映上一年（季、月）度發(fā)生的情況；平衡計(jì)分卡更注重領(lǐng)先指標(biāo)，使管理層更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果。這有助于全面評價(jià)并及時(shí)改善醫(yī)院管理水平，以獲得更好的結(jié)果。

  （一） 基本框架
基本框架的內(nèi)容見圖１

   （二）選擇關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPI）詳細(xì)情況見圖２。

    制定綜合目標(biāo)績效考核標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)以醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)提高為核心，滿足本地區(qū)廣大居民基本醫(yī)療需求為目的，在醫(yī)院年度業(yè)務(wù)完成情況和經(jīng)營業(yè)績上同比增長的要求制定綜合目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)。完成預(yù)定目標(biāo)可全額兌現(xiàn)季度及年度考核獎；未達(dá)預(yù)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)考核結(jié)果獲得相應(yīng)比例的獎勵金；超額完成考核目標(biāo)，可獲超額獎勵金。
顧客滿意度
病人滿意度調(diào)查，綜合滿意度>90%，滿意度每降低1%扣100分；
支持顧客滿意度調(diào)查，綜合滿意度>90%，滿意度每降低1%扣30分;
內(nèi)部顧客滿意度，綜合滿意度>90%，滿意度每降低1%扣30分；
內(nèi)部流程
全年總門診量增長12.5%：根據(jù)本地區(qū)人口增長情況，結(jié)合上年度門診人次確定年度目標(biāo)門診量；年門診人次每低于目標(biāo)數(shù)10000人次，扣100分；季度考核指標(biāo)按比例分解；
全年出院病人數(shù)增長12.5%：年出院病人數(shù)每降低100人次，扣100分；季度考核指標(biāo)按比例分解；
床位使用率增加8%：2003年為78%，2004年目標(biāo)床位使用率86%；床位使用率每降低1%扣20分；
年手術(shù)例數(shù)增加10%：年手術(shù)例數(shù)每低于標(biāo)準(zhǔn)20例扣10分；季度考核指標(biāo)按比例分解；
平均日住院病人數(shù)增長10%：平均日住院病人低于標(biāo)準(zhǔn)5人，扣20分；

    醫(yī)療事故差錯率為0，若出現(xiàn)重大醫(yī)療事故差錯，根據(jù)缺陷評審委員會定級決定全部或部分扣除當(dāng)季內(nèi)部流程績效分?jǐn)?shù)；全部或部分扣除季度或年度考核獎。
財(cái)務(wù)指標(biāo)
業(yè)務(wù)收入增長15%：每降低1%，扣50分；
藥品比例等于或低于去年水平:≤32%;每增加1%扣20分；
毛利潤率（不含人力成本）及同比率：2003年為41.16%，2004年目標(biāo)毛利潤率49.34%，同比增長8%；年度考核指標(biāo)，在維持員工收入與去年基本持平的基礎(chǔ)上，毛利潤率每降低1%扣20分；
收支結(jié)余及同比率：2003年醫(yī)院收支節(jié)余（不含政府補(bǔ)貼）為－1050萬元， 2004年目標(biāo)減虧800萬元（不含項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)撥款），即收支差≤－250萬元，力爭收支平衡；收支差每超過50萬元，扣20分；
 凈利潤率（含人力成本）及同比率：2003年凈利潤率約－16%，2004年目標(biāo)凈利潤率－3.3%，同比增長12.7%，力爭增長16%；其中按全院職工收入水平與去年基本持平預(yù)算，經(jīng)過定編定崗，精簡人員，提高職工單位工作效率，使全院總?cè)肆Τ杀据^去年同期下降約3%。凈利潤率每降低1%，扣20分。
學(xué)習(xí)與成長
（1）國家、省級以上刊物發(fā)表論文數(shù)同比增長8%，每減少1篇，扣50分；
（2）繼續(xù)教育學(xué)分達(dá)標(biāo)率>95%，每降低1%扣20分；
考核辦法
結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部績效考核辦法和核算辦法，由上級主管部門組成考核評估小組根據(jù)醫(yī)院實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)量、經(jīng)營業(yè)績和質(zhì)量評估結(jié)果，對醫(yī)院院領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行日常、階段性和年終考核，并根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放崗位工資、績效工資和考核獎。其中日常、階段性考核參考醫(yī)院內(nèi)部績效考核數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)，年終考核參考我區(qū)衛(wèi)生單位質(zhì)量評估結(jié)果及專項(xiàng)審計(jì)結(jié)果。
考核方式采用抽樣調(diào)查、問卷調(diào)查、參與式評估、個(gè)別訪談、焦點(diǎn)小組法。
院長薪酬分配方案
崗位工資：為聯(lián)合醫(yī)院同職稱的主診醫(yī)師或職能科室主管的2倍：
*院長為正主任醫(yī)師、博士學(xué)歷：2770×2=5540元/月；
*業(yè)務(wù)副院長、經(jīng)營副院長為副主任醫(yī)師：2540×2=5080元/月；
月績效工資：院長為全院主診醫(yī)師平均績效工資的1.8倍；副院長為全院主診醫(yī)師平均績效工資的1.6倍；根據(jù)醫(yī)院實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制后新的分配方案，2004年1－6月醫(yī)院主診醫(yī)師的平均績效工資為7224元/月，則院長、副院長的績效工資平均水平在13003元/月和11558元/月左右。應(yīng)指出的是，醫(yī)院主診醫(yī)師每月的績效工資是根據(jù)科室完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效益幾方面綜合考核得出的，因此當(dāng)院長的績效工資與主診醫(yī)師掛鉤后，院長的績效工資和醫(yī)院的經(jīng)營效果是密切相關(guān)的。
年終考核獎：年終考核獎包括目標(biāo)考核獎和超額獎勵金，具體來說，年終目標(biāo)考核獎：年終完成醫(yī)院綜合目標(biāo)考核，分別給予院長和副院長全年業(yè)務(wù)收入的0.4‰和0.3‰的年終考核獎，并乘以質(zhì)量考核百分?jǐn)?shù)最終兌現(xiàn)：質(zhì)量考核百分?jǐn)?shù)=實(shí)際考核得分/應(yīng)得考核分?jǐn)?shù)4000分（%）
其中出現(xiàn)重大醫(yī)療事故差錯或重大經(jīng)營投資失誤予以“一票否決”，取消當(dāng)年度年終考核獎；
超額獎勵金：每超額完成業(yè)務(wù)收入100萬元（其中收支節(jié)余需達(dá)15萬元以上），院長和副院長可分別獲得5‰和4‰的超額獎勵金。
聯(lián)合醫(yī)院院長季度及年度獎勵金：這一項(xiàng)由區(qū)財(cái)政項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)撥款兌現(xiàn)。
院長年收入預(yù)測
院長的年薪主要由崗位工資、績效工資 和獎勵金三部分組成（見圖３），根據(jù)圖三分析，院長和副院長的崗位工資與績效工資額度約為：22.25萬元和19.97萬元；當(dāng)對院長的考核能夠真正落實(shí)以后，其獎勵金的變數(shù)將隨著醫(yī)院整體的業(yè)績和質(zhì)量有明顯的上下浮動，而且經(jīng)過嚴(yán)格的績效考核，院長的獎勵金不可能100%兌現(xiàn)，而是會被打折，也即院長最后的年收入總額會比預(yù)測的低。在本分配方案的考核辦法不能全面配套落實(shí)的情況下，可以下調(diào)獎勵金的分配比例，以控制院長的年收入在預(yù)定范圍內(nèi)。例如：院長和副院長年終考核獎由全年業(yè)務(wù)收入的0.4‰和0.3‰下調(diào)為0.3‰和0.2‰，則年終獎勵金分別為：2.25萬元和1.5萬元。
聯(lián)合醫(yī)院分配制度改革階段性評估
以聯(lián)合醫(yī)院實(shí)行主診醫(yī)師、護(hù)理組長負(fù)責(zé)制之后的5月至9月的時(shí)段為評估單元（具體內(nèi)容見圖４），分析我院正式職工中各職系和職類之間的收入情況可見：全院主診醫(yī)師平均收入為9959元/月，全院醫(yī)師平均收入為8520元/月，護(hù)士平均收入為6400元/月，行政主管為10200元/月，干事中位數(shù)約為6000元/月，后勤平均收入約4401元/月。以院長、副院長年收入分別為25萬和23萬計(jì)算，其月收入約為主診醫(yī)師的2.09和1.92倍，為行政主任的2.04倍和1.87倍，較為合理。
小結(jié)
深圳市南山區(qū)蛇口聯(lián)合醫(yī)院通過內(nèi)部管理體制、人事和分配制度改革取得的經(jīng)驗(yàn)和成果，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的價(jià)值理念，構(gòu)建院長的考核體系和考核指標(biāo)，并通過對這些綜合指標(biāo)的實(shí)時(shí)和階段性考核評估，客觀公正地評價(jià)該院院長在醫(yī)院管理工作中的成績和問題，并將考核結(jié)果及時(shí)兌現(xiàn)到院長的薪酬分配中，從而將醫(yī)院院長對醫(yī)院的戰(zhàn)略管理和日常管理的價(jià)值和行為引導(dǎo)到為構(gòu)建和諧深圳、效益深圳的社會目標(biāo)，在提供安全、有效、充分和平價(jià)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的同時(shí)，又充分保持醫(yī)院的經(jīng)營活力和經(jīng)營業(yè)績，為我區(qū)衛(wèi)生事業(yè)單位的長足發(fā)展積累管理經(jīng)驗(yàn)。
平昭、曾小瑩：深圳市南山區(qū)衛(wèi)生局
朱黎：深圳市南山區(qū)蛇口聯(lián)合醫(yī)院

    引入平衡計(jì)分卡，拓展醫(yī)院發(fā)展空間文/信巍 周汝森

    作為一種全面、系統(tǒng)、有效的考察企業(yè)管理成就的績效評價(jià)指標(biāo)體系，平衡計(jì)分卡自從其一誕生就獲得眾多的企業(yè)與組織的重視與實(shí)踐，根據(jù)Bain & Company 的調(diào)查，目前50%以上的北美企業(yè)都已采用“平衡計(jì)分卡”作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法，而《哈佛商業(yè)評論》更是把“平衡計(jì)分卡”稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。
從管理角度來說，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)有著一般傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評估方法無法比擬的優(yōu)點(diǎn)，它從四個(gè)不同的角度來評測一個(gè)公司的績效指標(biāo)。除傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)類指標(biāo)外，還提出了多個(gè)其他類別的若干指標(biāo)來彌補(bǔ)財(cái)務(wù)類指標(biāo)的不足。例如顧客滿意、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力等等。因此，圍繞多角度所設(shè)計(jì)的各種測量指標(biāo)的綜合應(yīng)用，使得公司在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，還對公司無形資產(chǎn)方面取得的進(jìn)展、未來可持續(xù)發(fā)展能力的增強(qiáng)以及保持公司競爭優(yōu)勢等進(jìn)行監(jiān)督。
加入WTO使得我國各個(gè)行業(yè)受到了國際化的沖擊。醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)作為最后開放的市場之一面臨著同樣的壓力。醫(yī)療體制的改革也逐步把醫(yī)院管理推向市場化。在多方面的壓力下醫(yī)院管理迫切需要引進(jìn)有效的管理工具。成熟應(yīng)用于公司的人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、客戶管理中的諸多管理工具，被引進(jìn)到醫(yī)院管理中來；被眾多公司和組織廣泛采用，在其他管理理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的平衡計(jì)分卡，應(yīng)用到醫(yī)院管理中也具有了可能性。
下面介紹一例平衡計(jì)分卡在醫(yī)院管理中應(yīng)用的實(shí)例。
河北省滄州市人民醫(yī)院經(jīng)過多年的努力和周圍眾多就醫(yī)者的支持，醫(yī)院獲得了一定程度的發(fā)展，但是在如何取得持續(xù)性的發(fā)展時(shí)卻感覺存在一定的瓶頸，為此醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決定在2005年引入平衡計(jì)分卡這個(gè)先進(jìn)的管理工具，提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。具體實(shí)施內(nèi)容如下：
財(cái)務(wù)
考評目標(biāo)：年收入增長保持在15%以上，資本增長率保持在20%以上。
行動計(jì)劃：
A、嚴(yán)格收入管理，合理收費(fèi)。嚴(yán)格按照上級有關(guān)規(guī)定和物價(jià)局定價(jià)收費(fèi)，杜絕亂收費(fèi)現(xiàn)象。同時(shí)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度建設(shè)，完善收費(fèi)流程，杜絕漏費(fèi)、跑費(fèi)現(xiàn)象。
B、合理運(yùn)作資本，提高資本報(bào)酬率，實(shí)現(xiàn)增值價(jià)值最大化。
C、嚴(yán)格支出管理。一是加強(qiáng)采購管理，成立招標(biāo)委員會，大宗采購和金額萬元以上采購全部實(shí)行公開招標(biāo)；二是嚴(yán)格報(bào)銷制度，實(shí)行五級簽字報(bào)銷制度，即當(dāng)事人、科室主管、財(cái)務(wù)主管、主管院長、院長逐級簽字確認(rèn)；三是嚴(yán)格招待費(fèi)管理，任何招待活動均需事前申請，經(jīng)院長批準(zhǔn)。特殊情況應(yīng)及時(shí)和院長溝通。
顧客
考評目標(biāo)：患者滿意率98%。
行動計(jì)劃：
A、醫(yī)療服務(wù)人性化。創(chuàng)造性地開展“創(chuàng)建患者滿意醫(yī)院”活動，在全院職工中形成“人性化”服務(wù)理念的共識，注重創(chuàng)建和諧醫(yī)患關(guān)系，人人把患者的需要放在心上，努力打造人性化服務(wù)品牌。推出多項(xiàng)措施，為患者提供人性化服務(wù)，例如派出導(dǎo)醫(yī)人員引導(dǎo)患者就診；開設(shè)簡易門診；增設(shè)醫(yī)保和藥品咨詢臺；在門診設(shè)立飲水處，免費(fèi)供患者飲用；成立勤務(wù)中心，免費(fèi)推送患者，免費(fèi)替行動不便的患者送檢查標(biāo)本、領(lǐng)取檢查結(jié)果；推出了“護(hù)士公示卡”制度，由責(zé)任護(hù)士向剛?cè)朐旱幕颊呓榻B護(hù)理服務(wù)內(nèi)容，專人負(fù)責(zé)管理、24小時(shí)提供護(hù)理服務(wù)，半小時(shí)巡視、隨時(shí)觀察；在門診設(shè)立觸摸屏，方便患者查詢費(fèi)用。
B、優(yōu)化、美化住院環(huán)境。收購滄州紅衛(wèi)印刷廠和原滄州市衛(wèi)生防疫站辦公樓，增大醫(yī)院服務(wù)空間；完善視覺設(shè)計(jì)；調(diào)整門診布局，門診大廳、各病房設(shè)IC卡電話、血壓測量處，增加輪椅、擔(dān)架車數(shù)量；增加候診椅數(shù)量，為病人提供更加清潔、溫馨的就醫(yī)環(huán)境；夏季用電高峰保證病房、門診空調(diào)優(yōu)先供電使用。
C、成立醫(yī)患關(guān)系辦公室，由專人和患者溝通，為患者排憂解難。在門診大廳和醫(yī)院網(wǎng)站分別設(shè)立院長信箱，患者可以直接與院長對話溝通。
D、定期進(jìn)行患者滿意度調(diào)查，定期召開醫(yī)患關(guān)系座談會，了解患者需求和意見。
E、加強(qiáng)農(nóng)村醫(yī)療市場開發(fā)工作，定期組織下鄉(xiāng)義診活動，加強(qiáng)與鄉(xiāng)醫(yī)的業(yè)務(wù)和技術(shù)聯(lián)系。
F、增加廣告宣傳內(nèi)涵，著力塑造滿意品牌。
醫(yī)療技術(shù)
考評目標(biāo)：打造精品學(xué)科，增強(qiáng)重點(diǎn)學(xué)科競爭力。
行動計(jì)劃：
A、實(shí)行京津聯(lián)合戰(zhàn)略，依托背靠京津的地理優(yōu)勢，加強(qiáng)和京津兩地大醫(yī)院的業(yè)務(wù)聯(lián)系，建立牢固的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技術(shù)扶持關(guān)系。通過請進(jìn)專家講學(xué)指導(dǎo)和派出人員進(jìn)修學(xué)習(xí)兩個(gè)途徑，雙管齊下，提升技術(shù)實(shí)力，打造技術(shù)品牌。
B、按照患者需求開發(fā)新的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目。如皮膚醫(yī)學(xué)美容中心、體檢中心、婦兒保健中心。
C、加強(qiáng)重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)，彰現(xiàn)優(yōu)勢學(xué)科。加大神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、微創(chuàng)外科、心胸外科、腫瘤科、婦產(chǎn)科、口腔科、泌尿外科、心血管內(nèi)科等重點(diǎn)學(xué)科的投入，從人才、資金、設(shè)備、空間等方面傾斜，打造出心腦血管、微創(chuàng)、婦兒、器官移植、心臟外科、頜面外科、腫瘤等優(yōu)勢學(xué)科，在滄州地區(qū)實(shí)現(xiàn)競爭強(qiáng)勢。
D、按照學(xué)科品牌建設(shè)要求大膽引進(jìn)技術(shù)人才，特別是高層次人才的引進(jìn)，可以采取特殊政策。增加專家隊(duì)伍實(shí)力，提升醫(yī)院技術(shù)檔次。
內(nèi)部管理
考評目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化、科學(xué)化。
行動計(jì)劃：
A、引入ISO-9000質(zhì)量管理體系，保持醫(yī)院質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。
B、將食堂、洗衣房、供暖、保潔、電梯、停尸房等后勤部門全部公開招標(biāo)，實(shí)現(xiàn)后勤服務(wù)社會化。
C、醫(yī)院重大決策全部請有關(guān)專家論證，并由院領(lǐng)導(dǎo)班子召開院長辦公會集體討論，形成意見交由職工代表大會表決通過。醫(yī)院還成立了院務(wù)委員會、藥事管理委員會、招標(biāo)委員會等多個(gè)組織，使醫(yī)院中層干部和普通職工參與到醫(yī)院決策和管理中來，使醫(yī)院的管理更加科學(xué)化。
學(xué)習(xí)和成長
評價(jià)目標(biāo)：員工滿意度保持99%，個(gè)人貢獻(xiàn)和薪酬成正比，員工整體素質(zhì)明顯提高。
行動計(jì)劃：
A、每年定期組織中層以上干部培訓(xùn)，提高中層干部個(gè)人素質(zhì)和管理能力。
B、通過網(wǎng)絡(luò)建立起醫(yī)院醫(yī)學(xué)知識學(xué)習(xí)文庫，供員工上網(wǎng)查閱。給每個(gè)員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會。
C、獎勵發(fā)表論文和技術(shù)創(chuàng)新，提高員工創(chuàng)新動力。
D、建立合理的薪酬體系。一是全面落實(shí)實(shí)行三級醫(yī)師制度，落實(shí)分配制度；二是行政職能人員實(shí)行崗位薪酬，打破大鍋飯。
E、中層干部全部競爭上崗，給每個(gè)人提升的機(jī)會。
維護(hù)和管理
結(jié)合醫(yī)院目標(biāo)管理責(zé)任制將平衡計(jì)分卡目標(biāo)分解，落實(shí)到每個(gè)人，院長、中層、普通員工逐層落實(shí)，年底由醫(yī)院考評委員會邀請專家共同考核，兌現(xiàn)獎懲。根據(jù)實(shí)際情況可以進(jìn)行局部修改，但需要醫(yī)院管理委員會研究決定。
滄州市人民醫(yī)院實(shí)行平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理后，業(yè)務(wù)量和收入持續(xù)增長，業(yè)務(wù)收入從6000萬增長到9500萬，日門診量從400人次上升到1200人次，醫(yī)院綜合發(fā)展指標(biāo)增長率達(dá)40%，形成以特色服務(wù)和特色技術(shù)為主導(dǎo)，全面發(fā)展加特長的醫(yī)院品牌。醫(yī)院規(guī)模逐步擴(kuò)大，由500張病床擴(kuò)充到800張，規(guī)劃中的新病房樓建成后將增長到1200張，形成一所集臨床、科研、教學(xué)、預(yù)防、康復(fù)、急救為一體的大型綜合醫(yī)院，初步實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。
作者單位為河北滄州市人民醫(yī)院院長辦公室 

突破障礙，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡
文//信巍 周汝森
　　
平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具，結(jié)合了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)，先導(dǎo)性和滯后性指標(biāo)形成了全面的管理系統(tǒng)。對醫(yī)院這樣有一定社會福利性的組織，平衡計(jì)分卡能較好的調(diào)節(jié)社會效益和經(jīng)營效益的矛盾，應(yīng)該說具有很強(qiáng)的應(yīng)用性。
平衡計(jì)分卡的實(shí)踐條件
作為一個(gè)起始于戰(zhàn)略，經(jīng)由組織、部門直至層層落實(shí)到個(gè)人的考核指標(biāo)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)由上到下覆蓋組織全局的整體設(shè)計(jì)體系。因此在詳細(xì)設(shè)計(jì)時(shí)，會牽涉層面廣、動用資源多。根據(jù)筆者總結(jié)，平衡計(jì)分卡在實(shí)踐前應(yīng)明確下列四個(gè)方面的條件因素(如圖1)：
管理體制
組織機(jī)制   組織性質(zhì)指引組織發(fā)展方向，結(jié)構(gòu)特點(diǎn)決定管理方式。
人事制度    眾所周知，平衡計(jì)分卡是目前世界管理學(xué)界最先進(jìn)最復(fù)雜的績效管理工具，因此在運(yùn)用它的時(shí)候，醫(yī)院內(nèi)部的人事管理制度是否健全就顯得至關(guān)重要。特別是薪酬、培訓(xùn)和晉升體制必須要與其相配套。績效管理體系不可能孤立存在于醫(yī)院內(nèi)部，只有與人事及其他管理制度相互支持和配合，平衡計(jì)分卡才能發(fā)揮其應(yīng)有的巨大功效。
財(cái)務(wù)管理   財(cái)務(wù)管理與經(jīng)濟(jì)價(jià)值或財(cái)富的保值增值有關(guān)，是有關(guān)創(chuàng)造財(cái)富的決策。
人員
人員素質(zhì)   人員素質(zhì)具有廣闊的內(nèi)涵，包括道德素養(yǎng)、價(jià)值取向、知識結(jié)構(gòu)、方法技能等多方面因素。平衡計(jì)分卡導(dǎo)入時(shí)，主要關(guān)注員工對新事物的認(rèn)識和接受能力、中高層的管理知識和管理技巧。
組織文化   沙因?qū)⒔M織文化定義為：“一種基本假設(shè)的模型─由特定群體文化在處理外部適應(yīng)與內(nèi)部聚合問題的過程中發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的─由于運(yùn)作效果好而被認(rèn)可，并傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關(guān)問題的正確方式?！痹诮M織成員的價(jià)值、信仰和通常行為特征上有影響力的強(qiáng)弱之分。
高層管理方式   高層管理人員思想、理念和價(jià)值取向，不僅是其個(gè)人風(fēng)格，還滲透到管理的組織中，也很大程度上決定了組織是否會采用平衡計(jì)分卡和以何種方式運(yùn)用平衡計(jì)分卡。
物質(zhì)保障
IT系統(tǒng)   平衡計(jì)分卡是二十世紀(jì)科技發(fā)展的產(chǎn)物，是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，系統(tǒng)地考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，多維度地平衡指標(biāo)評價(jià)因素；這樣一種業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系，離不開IT系統(tǒng)的支持。
外部環(huán)境
國家政策   國家宏觀產(chǎn)業(yè)政策及相關(guān)管理規(guī)定，決定業(yè)界所有組織的發(fā)展方向和前景。
市場環(huán)境   市場中有買方、賣方、競爭者與潛在競爭者，存在買賣與競爭關(guān)系。賣方有需求引導(dǎo)整個(gè)市場的發(fā)展方向，競爭者和潛在競爭者的數(shù)量和規(guī)模決定市場競爭的激烈程度。
公立醫(yī)院環(huán)境特點(diǎn)分析
公立醫(yī)院管理體制
國有大醫(yī)院是財(cái)政預(yù)算撥款的公共事業(yè)單位。事業(yè)單位是指國家為了社會公益目的，由國家機(jī)關(guān)舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務(wù)組織。醫(yī)院是各種相關(guān)職能政府部門管理的末端環(huán)節(jié)，接受政府相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)。
而公共事業(yè)單位的最大倫理，就是公共服務(wù)性。醫(yī)院作為醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)和公共衛(wèi)生體系的重要構(gòu)成，挽救生命、醫(yī)治疾病、提高社會大眾健康水平、救治公共衛(wèi)生安全危機(jī)是醫(yī)院活動最終導(dǎo)向。
公共事業(yè)公辦，在人民大眾缺位情況下，政府代其行使組織規(guī)劃、管理和監(jiān)督等職能作用。
事業(yè)化管理，企業(yè)化經(jīng)營  事業(yè)單位應(yīng)以公共服務(wù)為導(dǎo)向，不以營利為目標(biāo)。但在政府醫(yī)療補(bǔ)貼嚴(yán)重不足情況下，按核定的醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，難以維系醫(yī)院持續(xù)經(jīng)營，致使非營利醫(yī)院有強(qiáng)烈的營利動機(jī)。
醫(yī)院人事制度  和國有企業(yè)相似，醫(yī)院院長由上級黨委組織部門按相關(guān)管理權(quán)限，根據(jù)《干部任用條例》按組織程序產(chǎn)生后，由上級任命確認(rèn)，一般期限四年。受事業(yè)單位薪資體系限制，缺乏激勵機(jī)制和激勵效果。以至很多院長不愿為導(dǎo)入平衡計(jì)分卡觸動各方面利益并為改革承擔(dān)有可能的失敗風(fēng)險(xiǎn)。頻繁高層變動也不能保證平衡計(jì)分卡的逐步導(dǎo)入和穩(wěn)定的時(shí)間需求。
醫(yī)院員工擁有國家事業(yè)單位編制，薪資發(fā)放參照國家行政事業(yè)單位工資標(biāo)準(zhǔn)。長久以來缺乏全面的績效考評體系。
醫(yī)院財(cái)務(wù)管理  事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的主要任務(wù)是：合理編制單位預(yù)算，如實(shí)反映單位財(cái)務(wù)狀況；依法組織收入，努力節(jié)約支出；建立健全財(cái)務(wù)制度，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，提高資金使用效益；加強(qiáng)國有資產(chǎn)管理，防止國有資產(chǎn)流失；對單位經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督。財(cái)務(wù)分析的內(nèi)容包括預(yù)算執(zhí)行、資產(chǎn)使用、支出狀況等。
醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理制度欠缺對收入和成本結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)分析，特別因醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)作和產(chǎn)出的復(fù)雜性，使成本分析工作尤為復(fù)雜和重要。
公立醫(yī)院人員素質(zhì)
公立醫(yī)院還沒有非醫(yī)療背景的專業(yè)管理人員的任用機(jī)制，現(xiàn)有絕大多數(shù)院長都是業(yè)務(wù)專家，形成醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)療管理雙肩挑現(xiàn)象。由于精力、時(shí)間有限，“雙肩挑”的結(jié)果必然會一肩不能挑或雙肩均不能挑。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)角色責(zé)任事關(guān)大局，在管理之位，而謀業(yè)務(wù)之政，極有可能投入精力不夠而影響大局。
對上海10個(gè)醫(yī)院抽樣顯示現(xiàn)在醫(yī)院管理隊(duì)伍知識層次不高，年齡老化，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)欠佳，管理技能落后，思想不穩(wěn)定，人才后繼乏力。行政管理者不懂管理而又不認(rèn)真學(xué)習(xí)專業(yè)知識，造成一定的管理混亂。
在像醫(yī)院這樣專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)集中、工作獨(dú)立性強(qiáng)的組織環(huán)境里，容易滋長個(gè)人英雄主義、組織紀(jì)律性較差，不利于集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，管理規(guī)定難以落實(shí)。但其實(shí)最終組織文化更取決于院長的管理風(fēng)格。
醫(yī)院信息系統(tǒng)
按現(xiàn)代管理學(xué)理論原理，組織成功三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。平衡計(jì)分卡無論在前期的設(shè)計(jì)，還是后期的應(yīng)用上，都需要有大量的組織運(yùn)營管理數(shù)據(jù)。
現(xiàn)在醫(yī)院對信息管理系統(tǒng)的使用程度深淺不一，使用效果也有很大不同。良好的信息管理系統(tǒng)不僅方便門診掛號收費(fèi)，住、入、轉(zhuǎn)、出院，醫(yī)囑收費(fèi)等流程管理，也應(yīng)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院資源整合的整體需求，從部門信息孤島過渡到綜合信息充分共享。這不是單純依靠IT技術(shù)可以達(dá)到，而取決于醫(yī)院自身的管理制度和革新能力。
公立醫(yī)院外部環(huán)境
國家政策  自1993年起的事業(yè)單位機(jī)構(gòu)改革的基本思路是把市場機(jī)制、經(jīng)營機(jī)制、競爭機(jī)制引入事業(yè)單位，破除事業(yè)單位的部門所有、條塊分割、國家包攬的傳統(tǒng)體制。促進(jìn)事業(yè)單位面向市場、面向社會、面向經(jīng)濟(jì)建設(shè)，并從整體上減少財(cái)政負(fù)擔(dān)，最終使事業(yè)單位社會化。
而醫(yī)院的改革是幾經(jīng)反復(fù)，舉步為艱。以醫(yī)院產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革為例：2004年4月，衛(wèi)生部常務(wù)副部長高強(qiáng)在全國衛(wèi)生工作會議上說，在政府增加基本醫(yī)療服務(wù)投入的同時(shí)，中國將積極鼓勵社會組織和個(gè)人參與醫(yī)療服務(wù)事業(yè)，促進(jìn)多種所有制醫(yī)療機(jī)構(gòu)有序競爭。對于社會資金投入醫(yī)療事業(yè)，允許出資人取得合理回報(bào)。2004年12月，衛(wèi)生部政策法規(guī)司司長劉新明在出席“中國宏觀經(jīng)濟(jì)與醫(yī)院體制改革論壇”上發(fā)言表示：“產(chǎn)權(quán)改革不是下一步城市醫(yī)療改革的核心內(nèi)容，也不是主要內(nèi)容。” 醞釀中的《醫(yī)院體制改革指導(dǎo)意見》也始終是“猶抱琵琶半遮面”。
市場環(huán)境  隨人民收入和生活水平的提高，對醫(yī)療服務(wù)的需求呈現(xiàn)多樣化和重服務(wù)質(zhì)量的需求。這就有了醫(yī)院根據(jù)自身優(yōu)勢定位戰(zhàn)略的空間，定位特定人群提供差異化服務(wù)。
進(jìn)入ＷＴＯ之后，國外醫(yī)療機(jī)構(gòu)將會進(jìn)入中國，使國內(nèi)的醫(yī)院面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。私營和股份制醫(yī)院的興起，也進(jìn)一步加劇了市場競爭的強(qiáng)度，致使醫(yī)院有采用先進(jìn)管理工具，革新管理現(xiàn)狀的動力。
醫(yī)院導(dǎo)入平衡計(jì)分卡著力點(diǎn)
醫(yī)院管理體制
在事業(yè)單位管理體制下，完善的保障措施，缺乏競爭的管理機(jī)制，造就員工總體思想求穩(wěn)忌變。對于管理方式變革的接受程度小于企業(yè)。打破大鍋飯，變單位人為社會人，單位崗位為社會崗位。由全員編制，過渡到以合同為主的聘用制度。
實(shí)現(xiàn)能上能下的管理任用機(jī)制，樹立考核評比權(quán)威性，才能保證平衡計(jì)分卡順利實(shí)施。醫(yī)院的分配制度也并非是鐵板一塊，在基本工資外還有很大變動空間，合理地設(shè)計(jì)薪酬制度，保障合理的分配差異性。
事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理辦法具有很大局限性，特別是不能反映醫(yī)院收入成本與效益之間的關(guān)系，與平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的設(shè)計(jì)思想不兼容，應(yīng)引入企業(yè)財(cái)務(wù)管理辦法，加強(qiáng)醫(yī)院成本管理。
人員
在現(xiàn)階段醫(yī)院是否采用平衡計(jì)分卡，除了取決于對這一管理工具本身的了解認(rèn)識，更取決于醫(yī)院高管的創(chuàng)新意識和提升管理效率決心。
醫(yī)院中層管理人員綜合素質(zhì)難以在短期內(nèi)提高，但對于平衡計(jì)分卡實(shí)施來說，技術(shù)和技巧可借助外部咨詢公司，而管理層在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的過程中貢獻(xiàn)信息以及參與過程中對平衡計(jì)分卡的了解和認(rèn)識更為重要。
醫(yī)院較普遍存在行政干預(yù)能力弱，新的管理指令，難以僅憑院長一道指令就實(shí)現(xiàn)，重要的是要被廣大醫(yī)務(wù)人員認(rèn)同接受。與企業(yè)相比，平衡計(jì)分卡啟動前的宣傳教育工作要求更高。
信息系統(tǒng)
在醫(yī)院現(xiàn)有信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，隨人事、財(cái)務(wù)等一系列管理體制的規(guī)范，建立資源共享平臺。
市場環(huán)境
在醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)改革中，由于落后地區(qū)的財(cái)政壓力，和管理不規(guī)范，使一部分中小城市國有醫(yī)院納入了大的醫(yī)療集團(tuán)管理范圍，也有一部分實(shí)現(xiàn)了MBO和全員持股，從而在產(chǎn)權(quán)改革上產(chǎn)生了由下到上的特點(diǎn)。直接影響是增強(qiáng)了醫(yī)院管理活力，為平衡計(jì)分卡實(shí)施提供了條件。
市場格局改變?yōu)獒t(yī)院戰(zhàn)略提供了空間，競爭加劇也使醫(yī)院面臨強(qiáng)大的提升管理效率的壓力，在此種形勢下，有利于平衡計(jì)分卡的采用實(shí)施。
作者單位為中山大學(xué)嶺南學(xué)院