一、調(diào)研目的

探索適合市場的經(jīng)營模式，提升銷售業(yè)績，促進(jìn)市場的良性發(fā)展。 

二、現(xiàn)狀

某公司的銷售模式為直營制，即公司總部派人在當(dāng)?shù)爻闪⑥k事處，開發(fā)市場，物流、銷售、服務(wù)皆由辦事處負(fù)責(zé)。在市場開拓初期，取得了巨大的成功，隨著市場的快速擴(kuò)展，規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，分工具有越來越專業(yè)化的趨勢，現(xiàn)有的銷售模式弊端逐漸顯露出來，主要體現(xiàn)在市場人員積極性不高、組織機(jī)構(gòu)臃腫效率低下、市場開拓?zé)o力、現(xiàn)有市場不斷萎縮、營銷費(fèi)用水漲船高、銷售欠款與日俱增等。

針對以上現(xiàn)狀，該公司在部分區(qū)域開始進(jìn)行直轉(zhuǎn)代的銷售模式改革，即在試點(diǎn)區(qū)域?qū)⑥k事處直接操作的市場交由經(jīng)銷商來操作，以期解決以上困境，針對目前已經(jīng)進(jìn)行試點(diǎn)的南京區(qū)域，根據(jù)直轉(zhuǎn)代的操作過程中遇到的各種問題，從市場發(fā)展的角度進(jìn)行初步調(diào)研分析，以期為公司決策提供有力依據(jù)。 

三、分析

代理商作為商品流通一個(gè)重要環(huán)節(jié)，承擔(dān)著渠道至終端的工作，準(zhǔn)確的說代理商是銷售者，而廠家只是生產(chǎn)者。很多人認(rèn)為代理商是在賣產(chǎn)品的。但實(shí)際上成功的代理商是在運(yùn)作資金，代理商關(guān)心的是投入資金在你的產(chǎn)品上會(huì)是怎樣的一個(gè)周轉(zhuǎn)速度，因?yàn)榇砩汤麧欀粊碜援a(chǎn)品的毛利和返利，產(chǎn)品每多周轉(zhuǎn)一次，所獲得的利潤就多了一倍，對于他們來說經(jīng)營什么產(chǎn)品并不重要，重要的是怎樣讓有限的資金快速的運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

因?yàn)榇砩淌悄弥F(xiàn)金，從企業(yè)進(jìn)貨，他們買貨不是自己用，而是轉(zhuǎn)手賣出去，對于他們只是轉(zhuǎn)手再銷售而已，他們關(guān)注的利差，而不是實(shí)際的價(jià)格。企業(yè)對他們不是賒銷，而是收到了錢的。針對代理商這種經(jīng)營模式的特點(diǎn)和目前公司的直營模式特點(diǎn)做出以下分析：

（一）南京區(qū)域代理商背景資料

目前南京區(qū)域簽訂的代理商為某某貿(mào)實(shí)業(yè)有限公司，法人代表為李某某，具體業(yè)務(wù)聯(lián)系人為王某某，注冊資本為1000 萬，簽訂區(qū)域?yàn)槟暇?、馬鞍山，經(jīng)銷產(chǎn)品涉及該公司四大品牌的所有產(chǎn)品，產(chǎn)品送貨地點(diǎn)為南京市某某大道附近，銷售渠道為大型連鎖超市、賣場、蘇果、中小型超市、百貨商店，付款方式為電匯、預(yù)付款，設(shè)置基本返點(diǎn)和超額獎(jiǎng)勵(lì)返點(diǎn)。要求08年的月度指標(biāo)要和去年同期銷售量增長20%。

該代理商原為竟品的經(jīng)銷商，有高溫產(chǎn)品的操作經(jīng)驗(yàn)和銷售網(wǎng)絡(luò)配送體系，缺乏低溫產(chǎn)品的操作經(jīng)驗(yàn)。

從簽訂的經(jīng)銷商合同條款來看，年度返點(diǎn)和銷售指標(biāo)及付款方式等對該公司較為有利，但根據(jù)實(shí)際情況來看，該代理商在銷售新渠道的開拓上及相應(yīng)的終端等管理配套方面較難實(shí)現(xiàn)合同預(yù)期的目標(biāo)。

（二）直營轉(zhuǎn)代理的當(dāng)前利弊分析

銷售模式由辦事處直營轉(zhuǎn)為代理商經(jīng)銷的這種模式。下表是截取2008年9月29日至10月26日交接給代理商操作的三個(gè)市場銷售數(shù)據(jù)：從該數(shù)據(jù)我們可以看出，交接給代理商的這三個(gè)市場中，只有江寧是銷量和銷售額同比上升，分別為29%和73%，浦口雖然銷售額上升 25%，但銷售量下降了7%，馬鞍山市場的銷售量下降了47%，銷售額下降了43%，總體銷售量下降了4%，銷售額增長18%，未達(dá)到合同預(yù)期目標(biāo)。從這個(gè)數(shù)據(jù)中可以看出，該代理商的主要經(jīng)營區(qū)域?yàn)榻瓕巺^(qū)域，在馬鞍山和浦口的銷售并不占優(yōu)。是否具備經(jīng)營南京、馬鞍山兩個(gè)市場的能力，有待于進(jìn)一步驗(yàn)證。針對以上數(shù)據(jù)，對代理商模式的利弊情況分析如下：

1、利益

從財(cái)務(wù)的角度來考慮，超市的帳期較長回款較為困難，沉淀資金較多，資金周轉(zhuǎn)速度比較慢。而代理商為預(yù)付款，變超市的欠款為代理商的預(yù)付款，有利于現(xiàn)金流的增加，可以有效地規(guī)避經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)?？梢越鉀Q銷售欠款的問題。

將區(qū)域的經(jīng)營權(quán)交給代理商，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，有利于組織結(jié)構(gòu)的精簡，減少業(yè)務(wù)人員的編制，降低辦事處的費(fèi)用?？梢越鉀Q一系列長期困擾我們的管理問題。

2、弊端

市場人員因?yàn)橹睜I轉(zhuǎn)代理的改革，認(rèn)為公司要大量裁員，在交接的過程中，辦事處和代理商存在利益的沖突，因代理商無操作低溫產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，接手初期需要辦事處提供有力的支持和專業(yè)的指導(dǎo)，但實(shí)際上辦事處人員礙于總部的行政命令不得不交，但實(shí)際上并未全力支持代理商交接，在實(shí)際交接的兩個(gè)月內(nèi)，召開過多次協(xié)調(diào)會(huì)議，市場部也參與過與其的協(xié)調(diào)，人員積極性反而更低。

該代理商缺乏足夠的市場經(jīng)驗(yàn)，這近兩個(gè)月的交接中，實(shí)際上是一直在接手辦事處的優(yōu)質(zhì)渠道，對于B、C類標(biāo)超、便利店渠道的開拓一直未有進(jìn)展，導(dǎo)致實(shí)際的銷量增長較差，簡單地說，目前的代理商只是在按照辦事處的那種模式在操作市場，而辦事處人員則因?yàn)橹虚g隔著代理商這一環(huán)節(jié)，與超市的溝通明顯不如以前順暢便捷。且以目前該代理商的能力和物流，僅能維持現(xiàn)有的市場，無力開拓新的市場，市場萎縮、開拓?zé)o力的問題未得到解決。在已經(jīng)交給代理商的網(wǎng)點(diǎn)存在服務(wù)和終端形象下降的問題。

3、分析

從以上的利弊陳列中，我們發(fā)現(xiàn)，在直營轉(zhuǎn)代理的模式改革中，解決的最直接的問題是貨款欠款的問題，未得到有效解決的依然是市場開發(fā)、銷量萎縮、終端陳列形象下降的問題，而且還出現(xiàn)了費(fèi)用投入和扯皮的現(xiàn)象。因?yàn)槿狈Υ砩痰墓芾斫?jīng)驗(yàn)，對代理商的后繼管理缺乏相應(yīng)的流程，導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展受阻、辦事處人員的積極性受挫。目前尚未能實(shí)現(xiàn)代理商的真正價(jià)值。

市場模式的選擇沒有好壞對錯(cuò)之分，只有適合與不適合的區(qū)別，我們進(jìn)行直轉(zhuǎn)代這種模式的改革，應(yīng)該先問自己最迫切地需要解決什么問題，如果目前最迫切的問題是貨款欠款的問題，在這兩個(gè)月的操作中，這種直轉(zhuǎn)代的模式是成功的，如果最迫切的問題是市場發(fā)展和終端形象的問題，從目前的情況來看，尚未達(dá)到。

這種不成功的原因一方面是因?yàn)榇砩虒?shí)力和經(jīng)驗(yàn)的缺乏，另一方面我們?nèi)栽谘赜霉芾磙k事處的思維在管理經(jīng)銷商，在交接的過程中，對交接可能出現(xiàn)的問題如缺貨、服務(wù)、與超市方的溝通等問題沒有預(yù)先的方案，市場部也是事后才了解到交接的過程，大多為事后補(bǔ)救的措施，但市場銷售的最佳時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過。

代理商的性質(zhì)決定了其逐利的本質(zhì)，短期來看，我們占用了代理商的資金，增加了現(xiàn)金流，我們供給代理商的產(chǎn)品價(jià)格是 02價(jià)，按照02價(jià)進(jìn)行結(jié)算，只需給代理商設(shè)定銷售指標(biāo)和返點(diǎn)即可。倘若這樣操作，對于產(chǎn)品在終端銷售的價(jià)格，我們將會(huì)逐漸失去控制，代理商可以通過逐步提價(jià)的方式將終端的價(jià)格提升以獲得更大的利潤，這種方式雖然能夠降低以前辦事處通過低價(jià)促銷給品牌帶來的損害，但無疑是將更多的利潤讓給了代理商。

長期來看，經(jīng)過公司的大力指導(dǎo)和扶持，代理商最終會(huì)成長起來，如果相應(yīng)的管理及操作模式不能及時(shí)轉(zhuǎn)變，將會(huì)成為代理商向公司叫板的籌碼，而且，代理商關(guān)心的是利潤和資金周轉(zhuǎn)的速度，對渠道、市場及品牌的建設(shè)關(guān)注較少，如果我們不設(shè)置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變銷售公司和市場部的職能，不能在終端了解目標(biāo)消費(fèi)者，產(chǎn)品不能被最終消費(fèi)者接受，代理商會(huì)逐漸將產(chǎn)品淘汰出去，甚至利用現(xiàn)有的市場渠道轉(zhuǎn)而去經(jīng)營其他公司的產(chǎn)品，最終受損的仍是公司的品牌和市場。

對于直轉(zhuǎn)代模式下轉(zhuǎn)型的辦事處和相關(guān)人員，應(yīng)該事先應(yīng)列出一個(gè)詳細(xì)的安置方案同時(shí)加強(qiáng)引導(dǎo)培訓(xùn)，否則可能會(huì)引起市場人員的巨大波動(dòng)。

（三）操作過程存在的問題

直營轉(zhuǎn)代理正式實(shí)施的時(shí)間為9月25日，截止11月26日已開展近兩個(gè)月，現(xiàn)就目前辦事處及終端發(fā)現(xiàn)的問題逐一列舉如下：

1、送貨問題

目前該代理商與我公司辦事處的主要業(yè)務(wù)聯(lián)系人為王某某，前期辦事處曾反應(yīng)不按訂單送貨、送貨不及時(shí)問題，后來經(jīng)過幾次協(xié)調(diào)會(huì)之后，江寧和浦口的送貨問題逐漸減少，但馬鞍山市場的送貨問題依然存在。據(jù)了解馬鞍山市場因生產(chǎn)公司就在當(dāng)?shù)?，生產(chǎn)公司銷售科、銷售公司辦事處和該代理商代理商三者都在該市場發(fā)貨，極易造成市場混亂，馬鞍山市場最近銷量連續(xù)下滑與此關(guān)系較大。

2、價(jià)格體系問題

目前代理商獲得利潤的主要來源有兩個(gè)，一個(gè)是產(chǎn)品的利潤差價(jià)，一個(gè)是年度的返點(diǎn)，因年度的返點(diǎn)已經(jīng)確定，代理商想要獲得更多的利潤，最好的選擇是盡可能多送利潤高的產(chǎn)品，盡量減少平進(jìn)平出或低于02價(jià)銷售的產(chǎn)品。因該公司無大客戶部，海報(bào)、DM或促銷單品皆由我公司大客戶談判，為了跑量，往往會(huì)將某些單品的價(jià)格做到接近02價(jià)。這種情況下會(huì)造成超市一些高毛利產(chǎn)品大量積壓，低毛利但可以跑量的產(chǎn)品經(jīng)常缺貨，從而影響銷量。需要公司對現(xiàn)有的價(jià)格體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)直轉(zhuǎn)代的模式改革。

3、代開發(fā)票的問題

一些超市系統(tǒng)不愿意與代理商直接簽訂合同，希望與公司直接簽訂合同，認(rèn)為這樣有保障，這一方面體現(xiàn)我公司的品牌實(shí)力，另一方面也顯示出該代理商在超市系統(tǒng)的弱勢地位，目前該代理商只在江寧地區(qū)的超市有影響力，如蘇果大部分門店經(jīng)其接手后銷量有明顯的增長。但在寧一寧二辦的超市渠道大多依靠辦事處人員的協(xié)助才能處理。后面如何出臺(tái)相應(yīng)的政策扶持代理商是我們需要考慮的問題。

4、該代理商業(yè)務(wù)員的問題

合同上約定該代理商公司提供15個(gè)業(yè)務(wù)員支持南京市場，但目前僅配備4個(gè)業(yè)務(wù)員，分配在江寧、馬鞍山和浦口三個(gè)辦事處，11月底移交寧一辦，12月底移交寧一辦，按照該業(yè)務(wù)員的配置，移交后的大多數(shù)業(yè)務(wù)依然主要依靠辦事處人員來支持，雙方磨合需要一定的時(shí)間，對業(yè)務(wù)會(huì)有一定的影響，在春節(jié)期間移交是否合適，需要慎重決定。

5、促銷員的問題

超市渠道移交后，促銷員的保險(xiǎn)、工資應(yīng)該如何發(fā)放，現(xiàn)在沒有一個(gè)較好的解決方案，如果不解決好這個(gè)的問題，終端的牌面、訂單的計(jì)劃等會(huì)受到一系列影響，還會(huì)影響雨潤品牌在賣場的口碑和形象。

6、辦事處人員的安排問題

在這移交的過程中，對于辦事處人員的職責(zé)定位沒有明確，目前辦事處人員大多持觀望態(tài)度，11月底要移交寧一辦的超市系統(tǒng)，該辦業(yè)務(wù)員曾多次詢問以后如何安排，工作如何做，無具體回復(fù)，本月重點(diǎn)關(guān)注的大潤發(fā)問題，因要月底交接給代理商，辦事處人員并未全力配合市場部工作，堆頭、冰柜的問題未能解決，大潤發(fā)增長的速度慢于預(yù)期。在已移交的馬鞍山、江寧、浦口三個(gè)市場中，辦事處的人員大多安排去做批發(fā)市場，既沒有溝通培訓(xùn)，也沒有認(rèn)真規(guī)劃，效果很差。對于移交后的人員如何安排，需做一個(gè)規(guī)劃。

7、渠道開發(fā)問題，

銷量增加的方式有兩種，一是在現(xiàn)有渠道上的增量，一是開拓新的渠道，目前的代理商是在接手辦事處現(xiàn)有的渠道以增加銷量，對于我們超市的B、C類門店、三四級市場、網(wǎng)吧、鐵路及其他渠道都沒有新的開發(fā)，后期的計(jì)劃該如何實(shí)施，未有詳細(xì)的方案。

從馬鞍山辦事處城市經(jīng)理反饋說馬鞍山市場目前有工廠自身銷售科、銷售公司辦事處、代理商三方在共同做該市場，十分混亂，銷量下滑的很厲害。2008年10月29日到11月26日與去年同期銷量下降3.541噸，同比降幅47.4%，銷售額下降7.737萬，同比降幅 42.7%。此問題需要立即解決。

（四）未來可能會(huì)遇到的問題

1、代理商扶植成本過高

扶植代理商的成本主要為扣點(diǎn)和費(fèi)用支持，如果代理商過小、缺乏經(jīng)驗(yàn)或?qū)W習(xí)能力不夠，這樣扶植代理商的成本可能會(huì)超過裁撤辦事處的成本，因目前操作的時(shí)間過短，無具體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持，尚無法準(zhǔn)確測算。

2、代理商過大

目前我們逐漸將渠道交由代理商維護(hù)，如果隨著代理商的做大，代理商和超市的關(guān)系密切度會(huì)逐漸增加，辦事處或總部與超市的關(guān)系維護(hù)會(huì)較為困難，后繼的管控措施如果不能及時(shí)出臺(tái)的話，我們很可能會(huì)失去渠道的話語權(quán)，會(huì)將更多的利潤讓給代理商。

3、對市場的敏感度降低

代理商最關(guān)注的是銷售額、利潤和費(fèi)用，對渠道建設(shè)、品牌宣傳等關(guān)注較少。如果我們對代理商的考核不夠系統(tǒng)的話，將會(huì)降低我們對市場敏感度，使得銷量無法獲得預(yù)期的增長。目前針對代理商的管理、考核缺乏系統(tǒng)的方案。 

四、解決辦法

針對以上的問題，市場部正在擬定代理商操作手冊，計(jì)劃12月底提交。我們應(yīng)該明確需要代理商給我們解決什么問題。然后再提出相應(yīng)的解決方案，根據(jù)常用的代理商的操作模式，一般來說代理商的作用如下：

1、建立并管理好分銷渠道，保證產(chǎn)品在下游分銷商和消費(fèi)者面前正常良性流通，提高整個(gè)區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品的滿意度和忠誠度。

2、積極的關(guān)心并推廣廠家的產(chǎn)品和品牌，當(dāng)然這些工作可能是在廠家的領(lǐng)導(dǎo)之下做的，同時(shí)廠家更希望代理商能夠自覺按照廠家的要求去主動(dòng)推廣擴(kuò)張市場空間，提升份額。

代理商為廠家提供了產(chǎn)品流通過程中的增值服務(wù)。這種增值來源于兩個(gè)方面：交易成本的降低和企業(yè)或者產(chǎn)品價(jià)值的放大。交易成本的下降主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)成本、時(shí)間成本、溝通成本等的節(jié)余，而增值服務(wù)則主要體現(xiàn)在代理商在提供產(chǎn)品流通功能的同時(shí)，能夠創(chuàng)造性的做一些助銷的工作，比如陳列生動(dòng)化維護(hù)、宣傳資料的張貼和維護(hù)、銷售指導(dǎo)以及經(jīng)常性提示等等，讓廠家的產(chǎn)品時(shí)刻以最優(yōu)秀的形象出現(xiàn)在分銷、零售和消費(fèi)者面前。

但是，這種功能同樣能夠被廠家的分支機(jī)構(gòu)代替，所以代理商必須做的比廠家成本更低，市場反映更好，否則廠家尋找代理商的目的就失去意義了。必須要求代理商盡可能的節(jié)約廠家的成本，并且能夠在這個(gè)過程中讓下游客戶和消費(fèi)者體驗(yàn)到不一樣的流通和消費(fèi)感覺。當(dāng)然兩者的作用體現(xiàn)的另外一個(gè)途徑是提升效率，即代理商不但提供廠家或者其他人沒有的服務(wù)，而且能夠把這些服務(wù)做的更好。

明白以上目的：我們至少有三個(gè)方向可以選擇：

1、核心市場維持現(xiàn)有模式不變

假如維持現(xiàn)有模式不變，公司總部的過程管理職能必須強(qiáng)化，同時(shí)對辦事處和偏遠(yuǎn)地區(qū)的物流服務(wù)困難的辦事處轉(zhuǎn)為代理制。

2、徹底的直轉(zhuǎn)代

徹底的直營轉(zhuǎn)代理，可以讓組織機(jī)構(gòu)精簡，減少大量的銷售人員，但通過代理制的模式，對銷售人員的素質(zhì)要求會(huì)更高，短期之內(nèi)會(huì)有較好的資金周轉(zhuǎn)效果，但長期的管理將會(huì)比辦事處更為困難。在我們目前的考核機(jī)制下，這樣的市場發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)同樣也較大。

3、具本公司特色的代理制

在這種模式下，應(yīng)明確是以辦事處為主還是以代理商為主，如果銷售欠款的問題是主要的問題的話，應(yīng)以代理商為主，將現(xiàn)有的欠款量較大的超市逐一轉(zhuǎn)交出去，辦事處人員可以轉(zhuǎn)而去開發(fā)其他渠道的市場，如果以市場穩(wěn)健發(fā)展為主的話，應(yīng)該以辦事處為主，代理商為輔，以促進(jìn)市場的穩(wěn)健增長。

從市場風(fēng)險(xiǎn)的評估和發(fā)展的角度，初步估算，建議銷售額在30萬以上的辦事處暫停交給代理商，對已經(jīng)尋找到代理商的市場，從春節(jié)期間的銷售考慮，主要賣場應(yīng)暫緩移交，而對如何支持代理商發(fā)展市場、強(qiáng)化終端建設(shè)、系統(tǒng)管控代理商，應(yīng)制定切實(shí)可行的操作方案，而不能轉(zhuǎn)給代理商之后就放手為之。

無論采取何種模式，如果我們的業(yè)務(wù)員只是簡單地做“物流”的工作，即催促代理商將款打出來，協(xié)調(diào)公司將貨準(zhǔn)時(shí)發(fā)至代理商的手中，周而復(fù)始，僅此而已的話。市場仍不會(huì)有大幅度的提升，我們應(yīng)該考慮如何從終端向上拉動(dòng)，引導(dǎo)代理商如何操作產(chǎn)品、協(xié)助代理商建立分銷渠道、做為廠商的橋梁便于兩者間的溝通順暢、控制代理商操作行為等。在后繼的管理中，必須對代理商進(jìn)行系統(tǒng)有效的管理。

綜上所述，在目前的銷售公司現(xiàn)狀下，建議辦事處的主要職責(zé)為開發(fā)、維護(hù)、管理、培訓(xùn)、引導(dǎo)、評價(jià)經(jīng)銷商，總部市場部、銷售公司應(yīng)在一個(gè)月內(nèi)拿出關(guān)于辦事處、代理商的管理方案，以便直轉(zhuǎn)代銷售模式的順利轉(zhuǎn)型。 

五、結(jié)論

一個(gè)公司發(fā)展到一定的階段需要及時(shí)改變經(jīng)營模式，這種經(jīng)營模式不是為了改變而改變，謀定而思動(dòng)，想清楚我們首要解決的問題，然后再將后繼的管理進(jìn)行配套完善，必將帶動(dòng)市場的大幅度提升。

 說明：

1、代理商銷售數(shù)據(jù)由江寧辦經(jīng)理提供

2、代理商資料分析由簽訂的年度合同和其他渠道的的資料所得。