一、項(xiàng)目背景

南安某水暖器材公司成立于2000年，是國內(nèi)知名水暖器材生產(chǎn)企業(yè)。

隨著公司實(shí)力的壯大，南安某水暖器材正在進(jìn)行緊張的上市申請及上市準(zhǔn)備工作；但隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模的擴(kuò)大，公司薪酬績效管理不規(guī)范不系統(tǒng)的問題逐漸暴露出來，公司管理層越來越感受到管理水平提升的重要性，急需提升公司薪酬績效管理水平，為公司上市長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。公司希望借助金方略豐富的薪酬績效管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，幫助公司建立科學(xué)、系統(tǒng)和可操作性的薪酬績效管理體系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平和員工激勵，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、公司管理現(xiàn)狀與薪酬績效問題

金方略項(xiàng)目組進(jìn)駐客戶公司以后，陸續(xù)展開了對公司的基層員工、中高層管理者和各類專業(yè)人員進(jìn)行了多次深入的訪談、座談；發(fā)放了公司320多人的滿意度問卷調(diào)查，并在對回收問卷統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上；同時進(jìn)行了工作分析、數(shù)據(jù)資料調(diào)研等多種形式的研究分析工作，并通過對該公司的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的了解，為解決該公司存在的問題奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。經(jīng)過深入的調(diào)查研究分析，金方略項(xiàng)目組認(rèn)為該公司在管理中特別是人力資源管理上存在以下問題：

1、組織結(jié)構(gòu)與制度體系

在組織結(jié)構(gòu)上，受到人的因素制約較大，因此專業(yè)分工不能充分體現(xiàn)，有些職能不能充分發(fā)揮。部門職責(zé)雖然比較明確，但缺少明確的紙面部門職能說明。

公司在制度管理方面下了很大力氣，但總體來講，制度不成體系，需要將公司制度進(jìn)一步梳理，增加系統(tǒng)性和科學(xué)性；制定的管理制度雖然針對性較強(qiáng)，但比較零散，制度間的系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性不足，甚至存在制度間略有沖突的情況。

2、崗位體系

公司將崗位劃分是基本合理的，但劃分標(biāo)準(zhǔn)值得探討。對崗位設(shè)置理解存在偏差，有些部門將一個事情就設(shè)置一個崗位。 崗位職責(zé)、任職資格需要進(jìn)一步明確，統(tǒng)一公司各個崗位說明書格式要求等。

3、薪酬管理

公司目前因人定薪，而非因崗定薪，薪酬晉級空間小，薪酬調(diào)整不及時，薪酬制度未能實(shí)現(xiàn)真正的崗位工資制。因缺失崗位價值評估和薪酬調(diào)整機(jī)制，無法體現(xiàn)部分重要崗位的市場價值和個人貢獻(xiàn)，薪酬存在不公平的現(xiàn)象。員工薪酬構(gòu)成雖然項(xiàng)目繁多，缺乏評價標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致獎金對員工的激勵性不高。薪酬管理辦法和細(xì)則變化頻繁，缺乏連貫性，薪酬管理制度缺乏規(guī)范性，雜亂的工資體系更加劇了薪酬外部不公平感覺，缺乏統(tǒng)一、連貫和系統(tǒng)的薪酬管理制度規(guī)范。

4、績效管理

公司目前還沒有系統(tǒng)的績效管理，還沒有將員工業(yè)績進(jìn)行有效區(qū)分并適用于獎金發(fā)放、崗位調(diào)整等方面。管理者對績效管理有一定認(rèn)識，大部分員工對績效管理沒有概念，有些員工認(rèn)為績效考核是必要的，但對于如何考核，由誰進(jìn)行考核表示了擔(dān)憂；系統(tǒng)的績效管理以及績效考核體系有待建立完善，考核方法、工具、理念有待宣貫

考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，各部門對于其員工依據(jù)什么進(jìn)行考核、怎樣考核、多久進(jìn)行一次考核認(rèn)識不一?？己私Y(jié)果與薪酬的掛鉤關(guān)系較弱，無法對員工起到激勵作用；考核與人員淘汰、培訓(xùn)開發(fā)與晉升發(fā)展脫節(jié)， 不利于員工改進(jìn)工作、提高績效 。

無論是生產(chǎn)系統(tǒng)還是銷售系統(tǒng)，沒有真正意義上的績效目標(biāo)；有些部門績效目標(biāo)制定不合理，不能體現(xiàn)激勵作用。有些部門已經(jīng)開始嘗試進(jìn)行對員工進(jìn)行初步的績效考核，但都還有一些缺陷，需要不斷完善?？己私Y(jié)果沒與薪酬福利等相結(jié)合，沒有涉及員工核心利益的變革，不會引起員工的足夠重視

三、解決方案

1、組織結(jié)構(gòu)和崗位體系優(yōu)化

金方略項(xiàng)目組針對其組織設(shè)置存在的問題提出了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議；項(xiàng)目組與客戶方一起確定了各部門的崗位設(shè)置，合并原有重復(fù)設(shè)置、職責(zé)過細(xì)的崗位，明確崗位職責(zé)，使公司崗位設(shè)置趨于合理；劃分分公司崗位序列和層級。

在此基礎(chǔ)上指導(dǎo)完善各部門職能說明；指導(dǎo)客戶進(jìn)行工作分析，完善崗位職責(zé)、任職資格以及崗位說明書。

2、完善公司薪酬體系，發(fā)揮薪酬的激勵作用

為了幫助客戶建立科學(xué)的薪酬體系，項(xiàng)目組對本行業(yè)市場薪酬?duì)顩r做了細(xì)致調(diào)查，為企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平確定提供了參考；同時，項(xiàng)目組根據(jù)崗位評價結(jié)果，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部工作職責(zé)體系，設(shè)置合適的工資等級和檔次，合理設(shè)計員工工資的晉升通道和晉升幅度，解決收入分配的內(nèi)部公平性問題。

項(xiàng)目組幫助客戶制定了新的薪酬制度，為企業(yè)建立與績效考核結(jié)果相掛鉤的薪酬激勵體系，根據(jù)不同崗位類別設(shè)計了不同的升遷通道，同時對員工進(jìn)行適度的激勵，使個人收入與公司收入同步增長，以調(diào)動員工積極性。

3、完善公司績效管理體系，使組織和個人績效得到持續(xù)提升

根據(jù)公司管理要求、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合分析，建立了績效考核體系；在與客戶充分溝通的基礎(chǔ)上，金方略項(xiàng)目組以績效考核的可操作性和適用性為原則，建立了適用的績效考核組織體系和指標(biāo)體系，使績效管理體系與薪酬體系有機(jī)結(jié)合、互為支撐，最終達(dá)到真正激勵員工提高績效水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

為了使各級考核者和被考核者更好地理解和具體應(yīng)用績效考核指標(biāo)，金方略項(xiàng)目組又通過深入分析，各部門和各崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行了初選，設(shè)計了個性化的績效考核表單。針對公司部門和崗位特點(diǎn)設(shè)計了績效考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)力求客觀、公正、符合實(shí)際、易操作，考核者與被考核者都容易接受。

四、項(xiàng)目成果清單

1.管理診斷報告

2.崗位評價報告

3.滿意度測評報告

4.工資套改及測算報告

5.薪酬管理制度

6.績效考核管理制度

7.績效考核實(shí)施辦法

8.薪酬績效管理推進(jìn)實(shí)施建議

9.崗位工資表

10.總監(jiān)級年度目標(biāo)責(zé)任書

11.部門及中層管理崗位季度關(guān)鍵業(yè)績考核

12.部門崗位績效考核

13.績效考核表單