摘 要：企業(yè)集團內(nèi)部生產(chǎn)流程相對比較復雜，由于上下游單位成員的承接性導致了績效相互影響，企業(yè)集團的戰(zhàn)略難以推進，績效考核難度相對較大，基于此，通過平衡計分卡和SCOR模型的借鑒，對客戶指標進行適當?shù)男薷模隨COR模型的彈性指標設(shè)置整個指標體系。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；生產(chǎn)流程；績效考核；指標體系

1、 生產(chǎn)流程績效考核的一般問題

根據(jù)生產(chǎn)流程的一般組織特征，結(jié)合對于一些企業(yè)集團的實地調(diào)查，歸納總結(jié)生產(chǎn)流程績效考核的一般問題。

1.1 流程中上下游績效考核的公平性難把握

由于生產(chǎn)流程的上下承接性以及流程內(nèi)部績效的相互影響性，就必然會有處于流程上下游成員之間的交易，中間產(chǎn)品也就應運而生。中間產(chǎn)品的品質(zhì)好壞、以及交易的及時順利與否等因素的作用，導致處于不同考核實體的上下游成員單位受到影響，下游的績效一定程度上就會受制于上游。而由集團總部來整體實施的績效考核，則更多是通過位于生產(chǎn)流程上的成員單位各自單獨的指標數(shù)字進行核算的，所以很容易就抹掉了流程之間的績效損失，對于下游成員來講是不公平的。

1.2 基于集團戰(zhàn)略考核的權(quán)威性易缺失

由于生產(chǎn)流程中間產(chǎn)品的規(guī)模性作為其一個重要特征，從自身發(fā)展的角度來講肯定更傾向于按照自己的意圖和效益來組織和安排生產(chǎn)經(jīng)營，集團出于整體戰(zhàn)略的績效考核指標的確定無形中給這些企業(yè)套上了枷鎖。出于流程中的成員企業(yè)更多和集團的整體管控之間存在一種博弈，怎么找到博弈均衡的點，難度顯然是比較大的。而集團總部來發(fā)起的關(guān)于生產(chǎn)流程的績效考核的推行，自然會觸及到這種博弈，如果考核數(shù)據(jù)的不真實或是指標設(shè)置的不合理，導致考核結(jié)果與實際偏差較大，那么由此而采取糾偏措施，就會遭到被考核者的抵觸。隨著考核的持續(xù)進行，那么更多偏差的形成，抵觸和不合作也就影響了考核權(quán)威性。

2． 生產(chǎn)流程績效考核問題產(chǎn)生原因

2.1 從經(jīng)濟學的角度分析

從經(jīng)濟學的角度來看，由于企業(yè)外部經(jīng)濟性，尤其是對處于生產(chǎn)流程之上的這些成員單位而言，外部經(jīng)濟性就表現(xiàn)的更加明顯，中間產(chǎn)品作為一條主線貫穿于流程之中，不管是正外部性還是負外部性，都會對流程中的其它成員單位產(chǎn)生影響。再者由于信息的不對稱，下游生產(chǎn)單位不可能投入更多的成本和精力去搜尋關(guān)于中間產(chǎn)品的詳細信息，一般等其產(chǎn)品生產(chǎn)完成之后才可能有所判斷，信息相對滯后。同樣作為集團總部的考核者和被考核者之間也存在信息的不對稱，職能部門提供數(shù)據(jù)，幾乎是考核者獲得信息的主要通道，而數(shù)據(jù)的真實與否，卻存在嚴重的不對稱。兩者共同作用也就造成了生產(chǎn)流程績效考核公平性難以把握。

2.2 從流程管理的角度分析

流程管理是以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法，其本質(zhì)就是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。流程的分析是基礎(chǔ)，離不開價值、時間、產(chǎn)能三個緯度。從價值的角度來看，上游所生產(chǎn)的中間產(chǎn)品，對于下游來說沒有價值，或是價值打了折扣，流程的績效必然受到影響；從時間的角度來看，一個流程單元通過整個生產(chǎn)流程時，大部分加工時間都是產(chǎn)生增值的，而等待時間一定是不增值的。等待時間的長短也就影響了流程下一單元的價值創(chuàng)造；從產(chǎn)能的角度來看，整個流程單位時間內(nèi)加工的流程單元越多，其產(chǎn)生的收益能力就越大，所以流程中上下游的流轉(zhuǎn)速度也就影響了整體的績效。

從這些流程管理的分析來看，處于生產(chǎn)流程上的這些單位一定會在價值、時間、產(chǎn)能三個緯度上發(fā)生聯(lián)系，而這些因素又恰恰影響企業(yè)的績效。所以基于生產(chǎn)流程的績效考核的公平性就必然會受到挑戰(zhàn)。

2.3 從績效管理的角度分析

績效管理按照理論的設(shè)計就是一個閉環(huán)的循環(huán)，從計劃、實施、考核、反饋、改進、再到計劃，持續(xù)改進，最終實現(xiàn)提升績效的目的。而從對于流程的績效考核體系來看，更多是從流程的整體來考慮考核的效果，目的是貫徹集團的戰(zhàn)略意圖和提升整個生產(chǎn)流程的績效。關(guān)注點的不同，也就直接造成了考核者和被考核者之間利益的不對等。沒有一個共同的利益出發(fā)點，利益的博弈的就不可避免的產(chǎn)生，因此生產(chǎn)流程上下游之間的績效相互影響性和集團整體考核的權(quán)威性就成了博弈可訴求的對象。

3 、基于企業(yè)集團戰(zhàn)略和流程管控的指標體系設(shè)置

3.1 基于戰(zhàn)略目標的平衡計分卡方法的運用

羅伯特?卡普蘭（RobertKaplan）與大衛(wèi)?諾頓（DavidNorton）發(fā)明的平衡計分卡改變了傳統(tǒng)的以財務(wù)為單一衡量指標評價企業(yè)經(jīng)營績效的方法，取得了財務(wù)和非財務(wù)指標之間的平衡。平衡計分卡主要從財務(wù)、內(nèi)部運營、客戶、學習成長四個緯度來綜合測評企業(yè)的績效，這四個緯度看似相互獨立的，實際上他們之間存在著很強的邏輯性，學習和成長緯度是基礎(chǔ)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程緯度是過程，客戶緯度是標準，財務(wù)緯度則是最終的目標。殊途同歸，從各個角度去考慮，既關(guān)注現(xiàn)在也著眼未來，最終都是表現(xiàn)在不斷提升的財務(wù)緯度指標，企業(yè)的業(yè)績也就持續(xù)不斷的增長。

對于企業(yè)集團內(nèi)部生產(chǎn)流程的績效考核體系來說，平衡計分卡的運用應該是比較合適的，集團的整體戰(zhàn)略可以作為一個核心，然后通過四個緯度的輻射，轉(zhuǎn)化為具體的指標，考核生產(chǎn)流程之上企業(yè)的得失，從而推動企業(yè)集團戰(zhàn)略的實施。框架可以拿過來作為對于生產(chǎn)流程績效考核的框架，里面詳細的指標設(shè)置可以根據(jù)流程的特點進行相應的的變化。借鑒更改后的平衡計分卡框架可表示為圖1：

　　3.2 基于流程的績效考核SCOR模型的借鑒

SCOR（Supply－Chain Operations Reference－model）是由供應鏈協(xié)會（Supply－Chain Council）在1996年開發(fā)支持的。SCOR模型的基本構(gòu)架是由計劃（Plan）、來源（Source）、制造（Make）、交付（Deliver）、返回（Return）五部分構(gòu)成。 按照對流程分析的詳細程度，SCOR模型又可以分為三個層次：最高等級（工序類型）、結(jié)構(gòu)等級（工序種類）、工序要素等級（分解工序）。每個層次等級都有對應的執(zhí)行特點和對應的性能指標?？冃Ф攘矿w系也是根據(jù)這些特點形成的，主要包括了可靠性、響應度、彈性、成本、資產(chǎn)管理效率五個緯度，每一個緯度都有相對應的指標構(gòu)成。

對于企業(yè)集團內(nèi)部生產(chǎn)流程的績效考核，可以借助SCOR模型的層次結(jié)構(gòu)，以及對其績效評價的五個緯度，尤其是結(jié)果層的顧客服務(wù)水平的可靠性、柔性兩個緯度可以很好的借鑒。因為我們可以把整個內(nèi)部生產(chǎn)流程看作是集成化供應鏈的一段，其思路自然和考慮供應鏈的方法有相通之處。生產(chǎn)流程中上下游企業(yè)之間就可以模擬供應鏈市場，下游就是上游的顧客，同樣存在交付、返回這樣的流程因素。所以如何處理這樣的績效，正需要借助可靠性、柔性緯度來解決指標設(shè)置的問題。對于內(nèi)部生產(chǎn)流程的成員單位的戰(zhàn)略考核指標設(shè)置，同樣可以借鑒測評緯度里面的創(chuàng)新與學習、信息共享、激勵機制有效性等指標。

3.3 基于平衡計分卡和SCOR模型的指標體系設(shè)計

3.3.1 生產(chǎn)流程關(guān)鍵控制點的確認

對于企業(yè)集團內(nèi)部生產(chǎn)流程的績效考核，就必須從生產(chǎn)流程的特征和關(guān)鍵控制點出發(fā)，這樣才能真正做好績效的準確考核。

以流程分析的方法，首先要確定流程分析的深度，根據(jù)研究的立足點是內(nèi)部生產(chǎn)流程上的成員單位，所以流程的分析就要深入到生產(chǎn)流程中的流程。確定了流程分析的深度，也就把握了流程分析的對象。內(nèi)部生產(chǎn)流程的分析對象就是中間產(chǎn)品的流動。按照SCOR模型里面的“交付”和“返回”來講，那么內(nèi)部生產(chǎn)流程的關(guān)鍵控制點就是中間產(chǎn)品的“交付”和“返回”。對于交付過程的績效考核，則主要是通過SCOR模型的五個緯度進行指標考核；對于返回的過程，就可以通過一定利益追償來實現(xiàn)。

3.3.2 引入平衡計分卡框架及SCOR模型思維的指標體系設(shè)置

對于企業(yè)集團內(nèi)部生產(chǎn)流程的考核，有了考核方法、流程關(guān)鍵控制點、支撐考核方法的指標緯度，但沒有形成一個有效的整體。平衡計分卡作為一種考核方法，也正能彌補這一缺陷，是一個很好的指標設(shè)置框架。從集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，通過財務(wù)指標、運營指標、學習成長指標，客戶指標四大指標緯度來構(gòu)筑整個績效考核的量表。其中的客戶指標與整個生產(chǎn)流程結(jié)合起來，引入SCOR模型的相關(guān)思維，用SCOR模型的指標緯度來設(shè)置。

財務(wù)指標，可以引入財務(wù)效益狀況指標、資產(chǎn)運營狀態(tài)指標、償還債務(wù)能力指標、未來發(fā)展能力指標四大類，能夠相對全面的反映企業(yè)的效益狀況。根據(jù)集團總部財務(wù)控制的重點，可以適時的進行調(diào)整，同時也可以根據(jù)統(tǒng)一的財務(wù)標準運用相同的具體指標。

運營指標，可以根據(jù)集團整體執(zhí)行的生產(chǎn)標準、安全標準、質(zhì)量標準進行設(shè)置，尤其是現(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)加入了ISO9000體系認證、ISO14000體系認證、食品行業(yè)大多也加入了HACCP認證等相對比較統(tǒng)一的標準。那么由此在集團內(nèi)部生產(chǎn)流程之間采取通用的認證標準，就相對比較合理和公平。

學習成長指標，則要把握人力資源、技術(shù)創(chuàng)新兩個緯度重點設(shè)置分解指標。通過關(guān)鍵人才流失率、人員技能培訓力度、技術(shù)創(chuàng)新能力指標類別來進行統(tǒng)一考核。

客戶指標，要圍繞SCOR模型的交付和返回作文章，引入針對流程的可靠性和柔性指標，比如對于流程上的每個成員單位的中間產(chǎn)品準時交貨比率、中間產(chǎn)品退回比率、下游對于上游的抱怨比率、對于中間產(chǎn)品數(shù)量需求變化的適應能力、對于中間產(chǎn)品交付的響應速度等指標。這些指標均通過作為上游客戶的下游來評判，即從客戶的角度來收集數(shù)據(jù)測量。

雖然針對不同的企業(yè)集團，戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計不同，組織機構(gòu)設(shè)置不同造成具體的指標選取有所不同，但根據(jù)大的模型框架，得到指標設(shè)置模型。

3.3.3 具體指標的量化及計算

這些指標的設(shè)置都必須能夠通過日常的經(jīng)營數(shù)據(jù)核算出來，才能相對準確的反映處于生產(chǎn)流程之上的成員單位的真實績效，對于整個生產(chǎn)流程的績效考核體系才有意義。根據(jù)分析得到的指標體系框架，要實現(xiàn)這樣的目的，需要解決具體指標的計算公式、數(shù)據(jù)來源、指標權(quán)重三個內(nèi)容。

財務(wù)指標，相對比較成熟，計算公式也比較固定和簡單，不做具體的描述。公式所需數(shù)據(jù)均可以從企業(yè)的財務(wù)報表直接找到對應的數(shù)據(jù)，并計算出來。對于集團的考核者來講，集團的財務(wù)職能部門，完全可以取得第一手數(shù)據(jù)。但并不是說所有的這些指標都有必要算出來，根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略要求，可以選取所需要的指標進行對比衡量。

運營指標，中間產(chǎn)品的不良率＝被退回產(chǎn)品總數(shù)量／交付產(chǎn)品產(chǎn)品總數(shù)量；認證復審通過率由認證復審單位的評估報告獲得；生產(chǎn)事故發(fā)生率＝生產(chǎn)事故發(fā)生時間總量／生產(chǎn)總時間量。數(shù)據(jù)可以通過生產(chǎn)職能部門的考核獲得。

客戶指標，由于設(shè)置是從SCOR模型借鑒過來的，需要詳細的闡釋。準時交貨比率＝準時交貨次數(shù)／總交貨次數(shù)×100％。這個數(shù)據(jù)的獲得通過生產(chǎn)流程之上各單位對于中間產(chǎn)品交付的記錄可以獲得。下游客戶的抱怨率＝下游客戶抱怨次數(shù)／總交易次數(shù)×100％，這個數(shù)據(jù)可以通過職能部門對于生產(chǎn)流程之上的所有成員單位的調(diào)查獲得，因為下游企業(yè)自然是上游企業(yè)的客戶，這個數(shù)據(jù)的調(diào)查有較強的針對性。中間產(chǎn)品的數(shù)量柔性指的是可滿足的需求與總需求的比值，中間產(chǎn)品的數(shù)量柔性＝生產(chǎn)中間產(chǎn)品的實際產(chǎn)量／下游企業(yè)的總需求量。響應速度是指上游企業(yè)對于下游客戶需求的平均響應時間，因此響應速度＝每次響應時間之和／響應次數(shù)。基于客戶的指標數(shù)據(jù)，正是我們對于企業(yè)集團內(nèi)部生產(chǎn)流程控制的重點，可以設(shè)計相應的客戶滿意度調(diào)查表，對于流程之上的成員單位由職能部門進行統(tǒng)一的實地調(diào)查來獲得，按照考核的周期和相應的制度要求來具體實施。

學習成長指標，這個指標的設(shè)置，相對比較簡單。關(guān)鍵人才流失率＝流失的關(guān)鍵人才數(shù)量／關(guān)鍵人才總數(shù)；人員參與培訓率＝（參與培訓人數(shù)×人均培訓時間）／（人員總數(shù)×標準人均培訓時間），標準人均培訓時間可以由集團公司根據(jù)科學統(tǒng)一制定；設(shè)備技術(shù)改造率＝設(shè)備技術(shù)改造費用總額／固定資產(chǎn)總額；新產(chǎn)品開發(fā)率＝新產(chǎn)品種類數(shù)目／產(chǎn)品種類總數(shù)目。數(shù)據(jù)也可以從職能部門的考核中獲得。

由于企業(yè)集團內(nèi)部生產(chǎn)流程的績效考核，是集團戰(zhàn)略推進的一種適時監(jiān)督考核手段，而考核的對象是生產(chǎn)流程之上的成員單位，從集團考核管理的角度上來講，他們之間沒有差別。從考核的目的來講是為了控制偏差的出現(xiàn)，更重要是它們之間績效的相互對比，因此指標權(quán)重的設(shè)置，對于各個單位來講都是公平的，權(quán)重設(shè)置也是集團戰(zhàn)略控制的一個調(diào)控手段，可以做出適時調(diào)整。只要考核數(shù)據(jù)的真實有效，那么考核結(jié)果的運用就可以相對公平合理。