以流程打造競爭力

??? 由于市場競爭環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)要提高競爭力，就必須將只抓市場機(jī)會、業(yè)務(wù)第一的指導(dǎo)思想轉(zhuǎn)到市場把握與內(nèi)部管理相結(jié)合、重視內(nèi)部管理建設(shè)上面來。如何向管理要利潤？方法很多，其中一個(gè)重要的方法就是重新審視流程、強(qiáng)化流程管理，在流程上構(gòu)建企業(yè)的競爭力。

??? 然而，目前很多企業(yè)的流程管理還存在較多問題，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是單個(gè)流程還需要規(guī)范、總結(jié)與完善；二是流程管理業(yè)務(wù)體系沒有形成；三是流程管理的組織體系沒有建立起來。 但根本問題在于后面兩個(gè)。流程管理的組織體系與流程管理的業(yè)務(wù)體系不建立起來，單個(gè)流程的優(yōu)化就沒有方向，也不能變成企業(yè)的主動(dòng)行為，自然難于持續(xù)有效地開展下去。由于很多企業(yè)沒有把流程管理視為提升工作效率，提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵管理手段，因此在這方面存在著嚴(yán)重不足。

??? 如何克服流程管理的諸多問題，并在流程上構(gòu)建企業(yè)的競爭力？Yintl（鷹騰咨詢）認(rèn)為可以從下面幾方面著手。

??? 首先，我們要建立流程管理的組織體系。即建立由企業(yè)統(tǒng)一的流程管理部門總體負(fù)責(zé)的日常性企業(yè)流程管理3級組織指揮體系，建立流程負(fù)責(zé)人制度以及建立跨部門的流程工作小組。

??? 其次，構(gòu)建流程管理業(yè)務(wù)體系，這也是最重要的部分。流程管理體系包括四個(gè)方面：流程體系規(guī)劃、流程設(shè)計(jì)機(jī)制、流程實(shí)施與評審機(jī)制、流程改進(jìn)機(jī)制。這四個(gè)方面是一脈相承的，體現(xiàn)了管理的PDCA循環(huán)。

1、流程體系規(guī)劃

??? 流程體系規(guī)劃首先要考慮為使企業(yè)能夠有效地規(guī)范、管理并支持業(yè)務(wù)發(fā)展，提升利潤空間，企業(yè)需要哪些流程。其次，為了便于流程管理，我們在做流程體系規(guī)劃時(shí)，還需要建立分層分級的流程體系、明確流程之間的上下游及接口關(guān)系、識別基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控等。

2、流程設(shè)計(jì)機(jī)制

??? 上一個(gè)階段，我們規(guī)劃出了流程設(shè)計(jì)的路標(biāo)圖，在這個(gè)階段，需要根據(jù)流程規(guī)劃設(shè)計(jì)文件化的業(yè)務(wù)流程，在流程中進(jìn)一步細(xì)化、明確工作職責(zé)，設(shè)計(jì)流程關(guān)鍵績效指標(biāo)。這個(gè)階段，需要把握規(guī)范化和優(yōu)化兩個(gè)原則，具體可以從下面幾個(gè)方面入手：

??? 規(guī)范化：流程輸入與輸出明確；節(jié)點(diǎn)完整；活動(dòng)規(guī)范明確（5W2H），便于工作經(jīng)驗(yàn)積累與推廣；有流程圖、流程說明、表格。

??? 職責(zé)清晰：流程角色分工和職責(zé)清晰。

??? 設(shè)計(jì)流程績效指標(biāo)：設(shè)計(jì)流程的績效指標(biāo)體系，以判斷流程運(yùn)行績效，并從戰(zhàn)略角度確定流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

??? 適應(yīng)性：流程適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求；流程適應(yīng)實(shí)際運(yùn)作要求。

3、流程實(shí)施與評審機(jī)制

??? 流程建立起來后，關(guān)鍵在于實(shí)施，需要樹立起流程的權(quán)威性，以及建立起流程的持續(xù)評審機(jī)制，從而牽引流程的持續(xù)優(yōu)化。流程的實(shí)施于評審工作，可以包括發(fā)布/培訓(xùn)宣貫、樹立流程權(quán)威性、建立評審機(jī)制（計(jì)劃、方法、績效測評）并實(shí)施評審、實(shí)施獎(jiǎng)懲措施等幾個(gè)步驟。

? 4、流程改進(jìn)機(jī)制

??? 針對流程實(shí)施與評審中收集到的流程缺陷，需要組織跨部門的改進(jìn)小組進(jìn)行流程的程序改進(jìn)。不斷融入企業(yè)階段性戰(zhàn)略要求，融進(jìn)先進(jìn)的管理思想，進(jìn)而消除管理瓶頸，使流程持續(xù)優(yōu)化、持續(xù)有效，是流程管理部門的重要職責(zé)。

??? 組織設(shè)計(jì)的藝術(shù)

??? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是為使公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)良好的績效，也就是說組織結(jié)構(gòu)是一種工具，是一種使公司實(shí)現(xiàn)良好績效的一種工具。通常一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中包含組織架構(gòu)、部門設(shè)置、匯報(bào)關(guān)系、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位設(shè)置等內(nèi)容。面對這些內(nèi)容，很多企業(yè)通常做法是先對其現(xiàn)有組織情況進(jìn)行梳理，然后分析改進(jìn)，進(jìn)行部門設(shè)置，但需要理論支撐的時(shí)候就會感覺依據(jù)不足。為什么設(shè)置這個(gè)部門，為什么決策需要這個(gè)部門參與，為什么這項(xiàng)職責(zé)需要這個(gè)崗位的員工承擔(dān)而不是其他的崗位，對這樣的問題的回答往往是根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，以及同行業(yè)企業(yè)的參照，如果能夠加上系統(tǒng)的理論思考可謂理論與實(shí)際就結(jié)合起來，溝通、匯報(bào)的時(shí)候信心也會提高很多。

??? 那么在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，我們怎么樣進(jìn)行系統(tǒng)思考同時(shí)又具備理論支持呢？Yintl（鷹騰咨詢）根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勛约旱捏w會。

??? 波特的價(jià)值鏈理論自問世以來，在組織設(shè)計(jì)引用理論支撐時(shí)就應(yīng)用的比較多，在這個(gè)理論背后隱藏的是活動(dòng)分析，也就是說這個(gè)理論的實(shí)質(zhì)是企業(yè)活動(dòng)分析，唯有對企業(yè)的活動(dòng)進(jìn)行深入分析才能準(zhǔn)確把握這個(gè)企業(yè)需要那些職能，哪些是關(guān)鍵職能。這就需要對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，它從事的是何種業(yè)務(wù)、此業(yè)務(wù)有什么特點(diǎn)，企業(yè)業(yè)務(wù)部門的設(shè)置是由業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)決定的，比如時(shí)裝企業(yè)，這個(gè)行業(yè)對款式要求、品牌要求比較高，生產(chǎn)完全可以外包，這樣的企業(yè)就需要有專門的設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)跟蹤時(shí)尚潮流、研究新款式樣，設(shè)計(jì)就是其核心職能，需有專門的部門來承擔(dān)此項(xiàng)職能；但是像鋼鐵企業(yè)，最終產(chǎn)品的形狀、規(guī)格基本上都是規(guī)定好的，這就需要其更加關(guān)注生產(chǎn)的效率、能耗的降低，就需要把這樣的職責(zé)分離出來交由獨(dú)立的部門來負(fù)責(zé)。

??? 故企業(yè)部門設(shè)置在很大程度上是由其自身業(yè)務(wù)活動(dòng)決定的，我們在做組織設(shè)計(jì)的時(shí)候，理清業(yè)務(wù)活動(dòng)，是非常關(guān)鍵的步驟，具有決定意義。那么怎么樣理清業(yè)務(wù)活動(dòng)，Yintl（鷹騰咨詢）認(rèn)為波特的價(jià)值鏈理論是個(gè)很好的工具。Yintl（鷹騰咨詢）在咨詢過程中經(jīng)常聽到這樣的抱怨：今天開了一天的會，結(jié)果會上沒有關(guān)于我部門的事，部門還有一堆工作等待處理；客戶辦理一張發(fā)票，需要蓋十個(gè)次章，把客戶折騰的都沒有脾氣了。這些問題在設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)的時(shí)候也需要充分分析，在部門設(shè)置后還需要理清匯報(bào)關(guān)系，其背后實(shí)質(zhì)是決策分析，各種不同信息匯報(bào)到不同層次的人，供其決策。企業(yè)需要哪些決策以達(dá)成績效、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)需要的決策屬于哪一類，應(yīng)該由企業(yè)的哪個(gè)層級來制定決策？其中牽扯到哪些活動(dòng)，因此需哪些管理者參與決策，哪些人需要知道決策結(jié)果，這些問題需要進(jìn)行詳細(xì)分析后，匯報(bào)關(guān)系以及流程中關(guān)鍵控制點(diǎn)就可以清晰可見了?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面來進(jìn)行考慮：

?? 1、決策的未來性；

??? 2、決策對公司其他職能、其他領(lǐng)域或企業(yè)整體影響有多大；

??? 3、決策的性質(zhì)；

??? 4、根據(jù)決策是經(jīng)常性還是偶爾性進(jìn)行歸類。

通過這樣的分析來決定企業(yè)需要什么樣的高層管理結(jié)構(gòu)，以及同級的主管需要擁有哪些權(quán)責(zé)。企業(yè)內(nèi)的活動(dòng)不可能由某一個(gè)部門獨(dú)立完成，這樣負(fù)責(zé)某項(xiàng)活動(dòng)的管理者就必須與其他人合作。如果不對他們之間的合作關(guān)系進(jìn)行深入分析并加以明確，日后推委扯皮就會隨之發(fā)生。負(fù)責(zé)某項(xiàng)活動(dòng)的管理者必須和誰合作，他必須對負(fù)責(zé)其他活動(dòng)的管理者有什么貢獻(xiàn)，同樣，這些管理者又必須對他有什么貢獻(xiàn)？有了這些分析也可以為崗位設(shè)置打下了良好的基礎(chǔ)。以責(zé)任流程創(chuàng)造組織績效

??? Yintl（鷹騰咨詢）咨詢的經(jīng)歷中，經(jīng)常會聽到一種很常見的說法：只要解決了崗位職責(zé)的混亂不清問題，企業(yè)組織的績效就會必然出現(xiàn)。但事實(shí)結(jié)果卻常常讓人大跌眼鏡。

??? 有一個(gè)常被用來說明企業(yè)管理混亂、責(zé)任互相推委的例子：在一家企業(yè)的季度會議上，營銷經(jīng)理A說：最近銷售做的不好，但主要是因?yàn)楦偁帉κ旨娂娡瞥鲂庐a(chǎn)品；研發(fā)經(jīng)理B反駁說：最近推出的新產(chǎn)品是少，是我們的預(yù)算少的可憐；財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：削減了你的預(yù)算，是因?yàn)楣镜脑铣杀驹谏仙徊少徑?jīng)理D跳起來：采購成本是因?yàn)槎砹_斯一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。人力資源經(jīng)理F面對此情此景，只有無可奈何的苦笑：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”。

??? 顯然，這四個(gè)部門的經(jīng)理職責(zé)都是清晰的，但每個(gè)部門經(jīng)理“崗位職責(zé)清晰”的結(jié)果，卻并沒有帶來企業(yè)所期待的目標(biāo)績效，反而是造成了相互間的責(zé)任推委----因?yàn)椴块T與部門之間，并沒有構(gòu)成“責(zé)任流程”----他們都是只對自己獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)，而不對企業(yè)利潤來源的客戶負(fù)責(zé)?，F(xiàn)代企業(yè)組織的管理，所遵循的是這樣一個(gè)基本的管理邏輯：企業(yè)組織擁有一個(gè)既定的目標(biāo)，管理工作就是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織既定目標(biāo)，所依賴的是企業(yè)強(qiáng)大的績效能力；而企業(yè)組織的績效實(shí)現(xiàn)能力，即不是來自于傳統(tǒng)的命令與控制能力、也不是來自于單純的崗位職責(zé)清晰，而是來自于企業(yè)構(gòu)筑一個(gè)組織的“責(zé)任流程” 的能力。

??? 但是，這個(gè)顯見的事實(shí)，并沒有得到足夠的重視。一些企業(yè)依舊認(rèn)為組織效率不佳，原因在于崗位職責(zé)不清，所以“規(guī)范化管理”成為了他們的口頭禪和工作方向；而當(dāng)崗位職責(zé)清晰卻依舊無法獲得效率時(shí)，問題又被轉(zhuǎn)向了“有規(guī)定而不遵守、有任務(wù)而不執(zhí)行”上----將原因歸咎于員工的責(zé)任心的不強(qiáng)，于是，大規(guī)模的教育工作開始了，它有個(gè)好聽的名字叫“企業(yè)文化”。很顯然，假如沒有組織責(zé)任流程的存在，那么，一個(gè)流水線上的工人，無論他以怎樣強(qiáng)大的責(zé)任心超額完成工作任務(wù)，他所制造的產(chǎn)品都可能是“增加庫存而工作”，事實(shí)上，1+1+1式的清晰的崗位責(zé)任的堆積，并不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)績效。

??? 實(shí)際上，當(dāng)崗位與崗位、部門與部門之間進(jìn)行流程重組或再造的過程中，執(zhí)行新的業(yè)務(wù)流程的并不是一個(gè)個(gè)冰冷的崗位、而是崗位上一個(gè)個(gè)活生生的人。每一個(gè)企業(yè)組織在誕生后的漫漫運(yùn)營過程中，總是會形成相對穩(wěn)定的人與人的責(zé)任關(guān)系；一般意義來說，傳統(tǒng)企業(yè)組織里的“被管理者”，總是面向自己直接上一級“管理者”承擔(dān)責(zé)任，而不是面向下一道工序或市場客戶承擔(dān)責(zé)任----顯然，這是向上的、單向的責(zé)任關(guān)系，而并不是向左或向右的、雙向的責(zé)任關(guān)系。事實(shí)上，單程責(zé)任的車票，并不支撐業(yè)務(wù)流程再造的流暢運(yùn)行。

??? 在每一個(gè)企業(yè)組織里，都隱藏著自己的“責(zé)任流程”，沒有例外。

發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織里隱藏的責(zé)任流程，可以使用這樣的顯見提問方式：一個(gè)崗位上的員工，究竟是對直接上級承擔(dān)責(zé)任、還是對下一道工序承擔(dān)責(zé)任？一個(gè)具體的部門，究竟是對部門任務(wù)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任、還是對企業(yè)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任？一個(gè)企業(yè)的最高管理者，究竟是面向內(nèi)部個(gè)人任務(wù)承擔(dān)責(zé)任、還是面向外部承擔(dān)顧客責(zé)任？雖然這些問題在企業(yè)里常?；祀s交叉，但它實(shí)際中總是存在著一種事實(shí)責(zé)任指向----“事實(shí)責(zé)任指向”構(gòu)成了企業(yè)里的“事實(shí)責(zé)任流程”；而責(zé)任的混雜交叉，正是企業(yè)組織責(zé)任流程斷裂或混亂的表現(xiàn)。