第一步：取勢?

　　這里的取勢有兩層含義：? 一是高層支持。對于目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設(shè)置績效指標(biāo)并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續(xù)地支持。? 二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r機。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機。?

第二步：成立推動組織?

　　上文說過，流程績效管理工作是一個系統(tǒng)工程。所以必須成立一個虛擬組織來協(xié)調(diào)推動。毫無疑問，這個虛擬組織的負責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)高管，組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負責(zé)人。這個組織具體的工作職責(zé)是：? 　1、 組織協(xié)調(diào)；2、 工作策劃；3、 執(zhí)行工作計劃；4、 檢查工作效果；5、 資源提供；6、 重大問題決策。?

第三步：流程重要度分析?

　　有必要設(shè)置績效指標(biāo)的流程一定是核心流程。所以，應(yīng)該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環(huán)再全面鋪開，無論是對于方法論的完善，還是控制實施風(fēng)險而言都是至關(guān)重要的。?

第四步：設(shè)置流程績效指標(biāo)?

　　流程績效指標(biāo)的設(shè)置一定要遵循幾大原則：?

　　1、 全局性。不應(yīng)僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應(yīng)該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業(yè)價值鏈的高度設(shè)置流程績效指標(biāo)。?

　　2、 端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。?

　　3、 客戶導(dǎo)向。要時刻問自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。?

　　4、 少而精。一個流程設(shè)置3個指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。?

第五步：流程績效測評?

　　定期對流程做績效測評是必[1]要的，而且相關(guān)部門及崗位要對這些測評結(jié)果負責(zé)，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見的做法是只考核財務(wù)指標(biāo)，而流程績效指標(biāo)只是作為臨時、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無法從這項工作中獲得任何匯報。?

第六步：流程持續(xù)改進?

　　大部分企業(yè)忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解，因為流程績效考核的目的不是為了考核，而是通過定期、客觀分析流程當(dāng)前績效值與客戶期望值及競爭對手標(biāo)桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導(dǎo)推動的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。?

決定流程績效的關(guān)鍵-結(jié)果導(dǎo)向及KPI設(shè)置

?? 1.流程的責(zé)任不清?

　　二級流程、三級流程。每個大流程分割成很多小流程。每個小流程都是個相對獨立的業(yè)務(wù)單位，都有主管控制，各自對自己的一塊負責(zé)，但橫向、縱向的協(xié)同，對全流程負責(zé)的人卻沒有，對整個流程最終結(jié)果負責(zé)的人卻沒有，這樣的流程會導(dǎo)致什么結(jié)果呢？部門本位，流程中的業(yè)務(wù)單元條塊分割，只顧自己的一畝三分地，遇到需跨流程協(xié)調(diào)的、或需要擔(dān)責(zé)任的，就推諉扯皮，使合作不暢、降低流程效率。?

　　解決這個問題其實不難，設(shè)置個對全流程結(jié)果負責(zé)的人，有權(quán)調(diào)動流程內(nèi)的所有資源，打通人為設(shè)置的組織給流程運行帶來的障礙。?

　　2.流程的績效KPI技術(shù)待提高?

　　作為推動考核業(yè)務(wù)流程運行的關(guān)鍵，流程KPI決定了流程的目標(biāo)導(dǎo)向及對流程中人員的激勵方向。其KPI指標(biāo)名稱的設(shè)置、定義、目標(biāo)值、考核的權(quán)重周期、評分要素，都是非常重要的，這里面的邏輯關(guān)系，直接決定了考核的客觀性和激勵的有效性。但恰恰只這部分被乙方忽視了，只是根據(jù)甲方提供的和原有的KPI規(guī)定了信息系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系，但對這種關(guān)鍵的邏輯關(guān)系，卻并未進行深度優(yōu)化，并未給出咨詢公司的智慧和專業(yè)方法進行改善。這種KPI執(zhí)行的效果可想而知。內(nèi)行的都知道，同樣的KPI，其設(shè)置的衡量要素（考核點）不一樣，考核的結(jié)果也是大相徑庭的。雖然指標(biāo)的名稱一樣，因為評價的要點不同，實質(zhì)其實是完全不同的，考核反映的內(nèi)容、導(dǎo)向、結(jié)果都不同。這其實也是績效KPI設(shè)置的要點之一。當(dāng)然很多人不愿意說出來，因為涉及績效的實際操作技術(shù)。我這里權(quán)當(dāng)拋磚引玉，供有心人參考。