隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展，以及信息技術(shù)，尤其是電子商務(wù)技術(shù)的廣泛運用，企業(yè)的供需邊界從單一地區(qū)已經(jīng)擴展到多個區(qū)域，甚至在全球化范圍內(nèi)進行資源配置。企業(yè)要發(fā)展并壯大，必須遵從這種發(fā)展要求，制定基于全球化得經(jīng)營戰(zhàn)略，作為此種全球化戰(zhàn)略的一個極為關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是供應(yīng)商管理。面對不斷變化的客戶需要，整合資源，提高原材料的采購價值各供應(yīng)鏈結(jié)點企業(yè)間的協(xié)調(diào)與合作，是實現(xiàn)以上目標的關(guān)鍵點，這也就促使關(guān)聯(lián)企業(yè)建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，按照雙贏模式，通過信息共享，提高市場預(yù)測準確率，提高物流運營效率、庫存周轉(zhuǎn)率，提高資源利用效率，降低各結(jié)點企業(yè)成本，進而整體提高產(chǎn)業(yè)鏈上的行業(yè)競爭力。現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)意識到高效率的資源采購配置活動對提高企業(yè)整體競爭力的重要性。中國聯(lián)通也已建立起了供應(yīng)商管理的初步體系，但實際是，受傳統(tǒng)采購思維的影響，采購活動以價格為中心，制約了企業(yè)在資源配置活動中去進行系統(tǒng)性的思考和規(guī)劃，進而達到質(zhì)的突破。因此，擺在企業(yè)面前的突出問題是，如何結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展需要，采用合適的資源配置模式，以及輔以合適供應(yīng)商管理模式來提高企業(yè)的整體競爭力，是企業(yè)需要解決的重要課題。

同時，隨著國內(nèi)電信企業(yè)重組而進入全業(yè)務(wù)運營時代，各家運營商競爭趨于激烈，話費價格的下降，也直接導(dǎo)致了運營利潤的下降，為了完成績效目標，也驅(qū)使電信運營商更加關(guān)注成本，提高資本的運營效率。而采購成本在電信運營商中占較大比重，提高采購管理的價值作為降低成本的第一線、就成了電信運營商重要的管理課題，因此，中國聯(lián)通必須對采購管理加以足夠的重視與研究，以科學(xué)的采購管理為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供足夠的動力。

一、供應(yīng)商評價的維度

在評價供應(yīng)商時要考慮哪些指標，不同學(xué)者提出不同看法。最早對供應(yīng)商評價指標做出系統(tǒng)研究的是美國學(xué)者Dickson。Dickson（1966）提出了著名的以質(zhì)量、交貨期和歷史績效為最重要因素的供應(yīng)商評價23條準則。隨后向美國經(jīng)理協(xié)會的273位采購經(jīng)理與采購代理進行了調(diào)查，并對其重要性進行排序使供應(yīng)商的選擇第一次有了清晰的評價指標體系，并成為影響以后研究者建立評價指標的框架。本文中，基于企業(yè)供應(yīng)商研究，考慮到中國聯(lián)通供應(yīng)商管理研究的實際，通過對Dickson的23條評價原則進行簡化優(yōu)化，形成11條評價指標，使其更有現(xiàn)實操作性，本文簡化后的指標及指標重要性如下表：

二、供應(yīng)商績效評價方法

對于供應(yīng)商評價和選擇的方法很多，主要有：層次分析法、分類法、成本比率法、經(jīng)濟批量法、活動成本法、單目標規(guī)劃、智能方法、多目標規(guī)劃、數(shù)據(jù)包絡(luò)法、統(tǒng)計方法等。大致可分為線性權(quán)重法、成本法、數(shù)學(xué)規(guī)劃法和其他方法4類，本章主要運用層次分析法（AHP）的簡化方法進行權(quán)重確定。

在企業(yè)管理中有一種常用的方法層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，簡稱AHP），是對一些較為復(fù)雜、較為模糊的問題作出決策的簡易方法，主要解決那些難于完全定量分析的問題。它是美國運籌學(xué)家T.L.Saaty教授于20世紀70年代初期提出的一種靈活簡介、算法簡單實用的多準則決策方法。運用層次分析法建模，大體上可按下面四個步驟進行，第一是建立遞階層次所需的結(jié)構(gòu)模型；第二是構(gòu)造出各層次中的所有判斷矩陣以方便數(shù)據(jù)輸入；第三是需要層次單排序及一致性檢驗；第四是層次總排序及一致性檢驗以及結(jié)果輸出。

本文為了實現(xiàn)企業(yè)操作的便捷性和易用性，為廣大一線采購管理人員生成實操性的評估工具，本文參照馬士華等人在一般平衡記分法的基礎(chǔ)上，提出了平衡供應(yīng)鏈記分法，從客戶角度、供應(yīng)鏈內(nèi)部流程角度、未來發(fā)展性角度和財務(wù)價值角度研究了對供應(yīng)鏈績效評價的問題，并提出相關(guān)的參考指標。。

三、利用AHP方法確定指標權(quán)重

在競爭市場下，對應(yīng)于某個需求，總存在多個企業(yè)愿意成為完成該任務(wù)的伙伴即想成為合作供應(yīng)商，因此必須從其中找到最合適的一個。發(fā)包企業(yè)在選擇合適的供應(yīng)商時，選用相應(yīng)的多個目標準則對各供應(yīng)商的實力進行排序，淘汰劣方案，／≥選出最滿意的合作伙伴

設(shè)存在X個潛在供應(yīng)商可以為發(fā)包企業(yè)完成某個特定子任務(wù)，發(fā)包企業(yè)使用N個目標準則對這些企業(yè)進行綜合考量和評價。這些準則用表示，其中。作為合作伙伴的供應(yīng)商選擇實際上是一個多目標組合優(yōu)化問題，它可以從歷史業(yè)績、服務(wù)成本、客戶口碑、運行風(fēng)險，服務(wù)質(zhì)量等角度進行評選。

潛在供應(yīng)商的選擇原則為，評選企業(yè)的得分越高，其優(yōu)先選擇的幾率就越高。評估結(jié)果將選擇最終優(yōu)先分數(shù)最高的企業(yè)作為完成子任務(wù)的伙伴。各目標準則的權(quán)重不一樣，我們使用權(quán)表示目標準則相對重要性。

這里采用層次分析法來進行分析。具體步驟如下：

運用層次分析法的首要工作是，對所包含的各個因素之間的關(guān)系，需要得到的解答，所掌握的信息是否充分。根據(jù)對問題的進一步分析，把一個復(fù)雜的無結(jié)構(gòu)問題分解組合成若干部分或若干元素，例如選擇目標、約束條件、行為準則、子準則、可選方案等，并按照屬性的不同，把這些元素分組形成互不相交的層次，上一層次對相鄰的下一層次的全部或某些元素起支配作用，這樣就形成了層次間自上而下的逐層支配關(guān)系。通常劃分為下面幾個層次：

（1）企業(yè)采購的最高目標，常稱為目標層，一般為價值最大化目標。

（2）在總目標下實現(xiàn)某種措施或政策，常稱為中間層。

（3）總目標以及中間層的目標要實現(xiàn)，可執(zhí)行的步驟過程稱為方案層。

遞階層次結(jié)構(gòu)為了直觀清晰可視化，一般用結(jié)構(gòu)圖來表示，表3-2表明上一層次與下一層次元素之間的聯(lián)系，如果某個元素與下一層次所有元素均有聯(lián)系，稱這個元素與下一層次存在完全層次關(guān)系，反之為不完全的層次關(guān)系。各層次又可建立子層次，子層次從屬于主層次的某個元素，它的元素與下一層次的元素有聯(lián)系，但不形成獨立層次。

需要注意的是，在遞階層次結(jié)構(gòu)中的層次數(shù)量，與問題的復(fù)雜程度及需分析的詳盡程度有關(guān)聯(lián)，一般可以不受限制。但在實際操作中，每一層次中各元素所支配的元素一般不超過9個，這是因為支配的元素過多會給兩兩比較判斷矩陣帶來困難。

潛在供應(yīng)商選擇的總目標是選擇合適服務(wù)外包合作伙伴，該總目標下有N個子目標，在子目標下有M個可選方案，即有M個候選企業(yè)參加伙伴選擇。

四、創(chuàng)建供應(yīng)商績效評估量表

中國聯(lián)通結(jié)合供應(yīng)商平價的維度指標，按照層次分析法進行權(quán)重確立，最終形成供應(yīng)商的績效評估量化表。

實際應(yīng)用上，中國聯(lián)通各專業(yè)部門按照選擇企業(yè)的側(cè)重點不同，對該準入評估表進行指標刪減，并按照考核重點不同，賦予不同的權(quán)值，進行量化評估。

以上績效評估表按照層次分析法初步計算了一級指標的權(quán)重，二級、三級指標可同樣采取相同方法計算得出。